오늘 소개할 책은 '불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 신화가 된 회사' 등의 수식어로 유명한 《일본전산 이야기》이다.
이 책은 1973년 일본 시골 교토에서 단 네 명이 세 평짜리 시골 창고에서 시작한 일본전산을 계열사 140개, 직원 13만 명을 거느린 연매출 8조 원의 신화 기업으로 일군 나가모리 시게노부 회장의 이야기와 핵심 경영 사상을 담고 있다.
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그리고 또 책에는 '배(倍)와 절반의 법칙', '3Q6B(3Q6S)', '즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다' 등 한 번쯤 들었을 법한 유명한 법칙이나 구호들이 여럿 등장한다.
책은 어떻게 보면 고리타분할 정도로 노력과 열정, 기본을 강조한다. "고생이야말로 이자가 붙는 재산이다!", "철저한 기본기와 할 수 있다는 패기만이 불황을 넘는 동력이다!"와 같은 말들이다.
예전 다니던 회사에서 아침마다 모든 직원이 모여 "즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다!"를 외친 경험이 있다. 당시는 사실 《일본전산 이야기》를 접하기 전이어서, 누군가에게 그 구호가 《일본전산 이야기》에 나오는 일본전산의 모토라는 것을 듣기 전까지 알지 못했다. 그런데 후에 《일본전산 이야기》를 읽고 난 후에는 당시 아침마다 그 구호를 외치던 나를 비롯해 그 회사 직원들의 태도와 표정을 잊을 수가 없다. 생기 없는 눈빛, 그저 시켜서 중얼거리는 구호, 힘없이 흔드는 주먹. 일본전산의 나가모리 시게노부 회장이 봤다면 아마 모두 엉덩이를 걷어차이지 않았을까 싶다. 거기에는 "끈질긴 놈이 마지막엔 웃게 돼 있다.", "'할 수 있다'를 외치는 순간, 할 수 있는 회로가 심어진다."와 같은 나가모리 시게노부 회장 이하 일본전산 직원들의 열정이 빠져 있기 때문이다. 일본전산은 지금도 열정, 열의, 집념을 핵심 가치로 간직하고 있으며, 이 위에 "즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다"를 행동 지침으로 삼고 있는 회사다.
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■ 전근대 저리 가라! 열정·열의·집념 '소나타'
사실 나가모리 시게노부 회장 이하 일본전산의 경영철학은 정말 전근대적이다. 그러나 《일본전산 이야기》를 읽어보면 바로 이 전근대적인 행동과 외침 속에 네 평짜리 공장의 회사를 연매출 11조 원의 회사로 키워낸 가르침, 바로 '기본기'와 '열정'이 담겨 있음은 부정할 수 없다.
"회사 다니기 싫으면 그만둬라! 불황이니 뭐니 지껄일 그 시간에 일을 해라. 주말도 반납하고 일하고자 하는 열의만 있으면, 어떤 회사도 살아날 수 있다. 우리는 남들이 어렵다 할 때 오히려 성장하고 있다. 그만큼 직원들도 더 많이 가져간다. 앓는 소리로는 아무것도 바꿀 수 없다!"
저자는 "나가모리 시게노부 회장의 이 망언(?)에 일본 전역의 일간지, 노동조합들이 불같이 일어나서 항의했다. 하지만 그의 회사 실적 평가표를 보고서는 그 누구도 더 이상 입을 열지 못한다."고 말한다.
사실 앞서 네 평 공장에서 시작한 일본전산이 연매출 8조 원에 직원 13만 명의 회사로 컸다고 적었지만, 이 책이 처음 출판된 당시는 2009년이었다. 일본전산 공식 홈페이지를 보면 현재 일본전산 계열사 전체 매출액은 2015년 회계연도 기준(2016년 3월 말, 일본은 3월 결산이다.) 우리 돈으로 약 11조 9,809억 7,000여 만원(1조 1,782억 9,000만 엔)이다. 2009년 당시의 연매출 8조원에서 4조 가까이가 늘었다. 계열사 수 역시 2009년 대비 변동이 있을 것으로 추정되며, 2009년 13만 명으로 기록된 직원 수는 역시 2015년 회계연도 기준 전체 계열사를 합해 9만 6,602명으로 안내돼 있다.
나가모리 회장은 경영자들에게도 따끔한 일침을 가한다.
"평상시에 직원들에게 일하라고 호통치지 않고, 직원들을 혹독하게 훈련시키고 공부시켜 경쟁력을 갖추게 해주지 않고, 회사 사정이 어려워지면 은근슬쩍 '정리해고' 카드나 내미는, 그런 경영자는 경영자 자격이 없다! (...) 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다. 어렵다고 모두 다 함께 죽을 수는 없는 노릇이다. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼. 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다."
이런 배경 속에서 나가모리 회장은 "남들보다 두 배로 일하라", "주말도 없이 일하라", "신입사원 주제에 쉴 생각을 하다니", "해결하지 못하면 죽는다고 생각하라"와 같은 망언을 열심히 쏟아낸다. 그런 폭군(?) CEO 밑에서 일하는 직원들은 주눅이 들거나 불평에 절어 있거나 자주 이직을 할 것 같은데, 이직률 또한 장기근속 비율이 높은 일본 업계 중에서도 최저 수준이라고 한다. 나가모리 회장 이하 모든 직원이 세계 1위라는 일본전산 신화의 열정에 차 있다는 것이다.
▲일본전산 나가모리 시게노부 회장
■ 배와 절반의 법칙
나가모리 시게노부 회장의 일본전산 성공 신화에는 '배와 절반의 법칙'이 있다.
"작은 놈이 큰 놈을 잡아먹는다는 건 어려운 일이다. 하지만 불가능하지는 않다. 빠르기만 하다면 큰 놈을 잡아먹을 수 있다."
나가모리 회장이 직장 생활을 하는 내내, 그를 사로잡은 한 가지 확신이다. '빠르다'는 것은 무엇으로 담보할 수 있는가? 시간을 단축하는 방법엔 두 가지가 있다. 하나는 남들보다 더 '많은' 시간을 투자하는 것이다. 다른 사람들이 잠잘 때, 먹을 때, 놀 때 해내면 결국 시간은 단축되게 마련이다. 이것이 일본전산이 말하는 배(倍)의 법칙이다.
또 한 가지 방법은 그 일에 능숙하게 되어 결국엔 적은 시간이 들도록 만드는 절반의 법칙이다. 곧 절반의 시간을 들이고도 해낼 수 있는 숙련도를 만드는 것이다.
이런 배경 아래 '▲납기일은 무조건 다른 회사의 절반으로 한다', '▲무조건적으로 '오래, 열심히'가 아니라, '지적 하드워킹'을 한다', '▲쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다'와 같은 세부 행동 규칙이 나온다.
먼저, 경쟁 업체보다 절반의 기일로 납기일을 줄인다는 건 무엇을 의미하는가? 만약 구상하고 설계한 제품을 생산하는 데 한 번 실패한다고 해도 '한 번 더' 해볼 수 있다. 한 번 샘플을 완성시켜 납품했는데 거절당하면, '한 번 더' 해볼 수 있는 기회가 생긴다는 의미다. 결국 다른 사람보다 두 배 이상 일을 하면, 기회도 두 배로 늘어난다는 것이다.
지적 하드워킹을 하라는 말은 근무 시간 8시간을 '몸'으로 하는 노동이라고 한다면, 나머지 시간에는 '생각'으로 일을 하라는 말이다. 출퇴근 시간, 밥 먹는 시간, 출근을 준비하는 시간, 잠자리에 드는 시간 등 무의식 중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다는 게 나가모리 회장의 신념이다.
마지막으로 일본전산은 처음부터 '요구사항이 많고 까다로운 일'에 관심을 가졌다. 직원들 사이에서도 '까다로운 일이란 풀어야 할 문제가 산적해 있는 오더(Oder)지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다'는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있다. 그런 모습을 보면, 고객은 감동하게 되어 있다. 문제가 많다고 다들 회피하는 일을 척척 해내는 상대를 싫어하는 사람은 없다. 고객은 입에 발린 말이나 서비스 콜(Call), 굽실대는 태도에 감동하는 것이 아니다. 바로 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 '실행'에 감동한다. 바로 이것이 '쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다'는 의식이다.
나가모리 회장은 말한다.
"너보다 똑똑한 사람이 있느냐? 그럼 두 배로 노력하면 된다. 똑똑하고 머리 좋은 사람이 오후 6시에 '해결했다'며 룰루~ 랄라~ 퇴근했다면, 똑똑하지 못한 우리는 포기하지 않고 밤 11시까지 해서 해결하면 된다. 그럼 결과는 같아지는 것 아니냐?"
창업 후 아직 잘 알려지지 않은 소기업으로 명문 대학 출신들을 뽑을 수 없던 영세한 시절 일본전산은 밥 빨리 먹는 사람, 목소리 큰 사람, 화장실 청소 잘하는 사람, 오래 달리기에 능한 사람을 뽑아 지금의 세계적인 기업을 이끄는 리더로 키웠다. 밥 빨리 먹는 사람은 남보다 빨리 많은 일을 하는 사람, 목소리가 큰 사람은 잘 알려지지 않은 영세 업체 직원으로서도 당당하고 자랑스럽게 자기 물건을 홍보할 수 있는 사람, 화장실 청소 잘하는 사람은 물건을 아끼고 애사심이 있는 사람, 오래 달리기에 능한 사람은 악으로 깡으로 버틸 수 있는 사람이다.
그리고 바로 이들에게 가르친 것이 "실력이 없으면 남보다 두 배로 일하라", "끝까지 포기하지 않는 것이 부전승이다"와 같은 일본전산의 경영 철학이다.
이런 직원들이 교토에서 8시간 거리인 도쿄에 일주일 만에 사무소를 개설하고, 아내까지 젖먹이를 업고 업무를 도와서 거래를 성사시킨 막내 직원이 됐고, 금요일 저녁에 거래처로 달려가 주말 내내 문제 해결을 끝마치고는 기적적으로 거래 물량을 늘린 신입사원이 됐다. 그리고 이들이 지금의 세계적인 일본전산의 임원으로 남아있는 것이 바로 일본전산의 신화다.
■3Q6S(3Q6B) 원칙
나가모리 시게노부 회장은 오직 기본을 철저하게 뿌리내리게 해 자신의 회사를 키웠을 뿐 아니라, 이후 M&A로 사들인 기업 모두 '인원 감축 0명'이라는 원칙하에 재건시킨 것으로 유명하다.
일본전산 홈페이지에 따르면 1984년 Torin Corporation Axial fan division (USA)로 시작한 일본전산의 M&A는 2017년 Vamco International, Inc. (USA)까지 2017년 6월 현재, 모두 52개에 달한다.
나가모리 회장은 사업 정리나 인원 감축을 하지 않는 대신 '무단결근 없이 회사에 나올 것'과 '일하는 곳을 깨끗이 할 것', 이 단 두 가지를 약속해 줄 것을 전 직원에게 당부한다. 의식과 행동의 변화다.
결근 없이 일찍 출근하고 청소를 잘하는 사람은 반드시 다른 사람보다 앞설 수 있는 조건을 갖출 수 있다는 것이 나가모리 회장의 믿음이다. 일찍 출근한다는 것은 미리 일을 준비한다는 것이고, 그 시간에 그날 있을 회의나 상담, 영업을 생각하며 이것저것 생각하고 점검할 수 있는 여유가 생긴다는 뜻이다. 그렇게 준비하는 것과 하루의 준비 없이 일에 임하는 것과는 성과 면에서 엄청난 차이가 난다. 기본적인 정리 정돈을 잘 해두면 시간도 절약되고 시행착오도 줄어들어 생산성에서 차이가 나기 때문이다. 그래서 일본전산은 기본기를 이행하는 실행 지침으로 '3Quality, 6Basic(3Q6S)'을 만들었다. 이는 1950년대 이후 대두된 품질관리, 생산관리 시스템을 자사의 실정에 맞게 응용한 것으로 일본 내 자회사나 부서뿐 아니라, 해외 법인들 역시 예외 없이 지키고 있다.
3Q는 좋은 직원(Quality Worker), 좋은 회사(Quality Company), 좋은 제품(Quality Products)이다. 좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만든다는 의미이다.
6B 또는 6S는 일본 도요타자동차의 현장 혁신활동인 5S 활동에 예의범절을 뜻하는 作法(sahou)를 더한 것이다. 애초 5S는 정리(整理, SEIRI), 정돈(整頓, SEITON), 청소(清掃, SEISO), 청결(清潔, SEIKETSU), 습관화(躾, SHITSUKE)를 의미하는 일본 발음의 영문 첫 단어를 따서 S가 5개인 데서 유래했다. 이 책에서는 6B - 정리, 정돈, 청결, 단정, 예의, 소양으로 옮겼다.
일본전산에 합병된 기업들은 합병 이전에 대부분 상장회사이거나 대기업이거나 그 자회사들로, 기술력과 규모 또는 인재 면에서도 모두 나무랄 것 없는 회사들이었다. 그러나 적자를 내는 데는 기본기가 안 돼 있다는 공통의 이유가 있었다고 한다.
본사 직원들이 파견돼 조사를 해보면, 이들 기업 현장들은 대부분 정리 정돈이 안 되어 있고 청소 상태가 나쁘다는 결론이 나왔다. 직원들의 태도가 불량하고 출퇴근 때 혹은 중간에 눈을 마주쳐도 직원들은 건성건성 인사를 하곤 했다. 그러니 기본부터 꼬여 있다고 봐도 과언이 아니었다고.
"쓰레기는 쌓여 있고, 공장 내부에는 기름이 여기저기 튀고, 작업 도중에 생긴 파편들도 사방에 튀어 있었다. 작업복은 시커멓고 나사 같은 것이 떨어져 있어도 어느 누구 하나 줍지 않았다. 고객이 찾아와도 인사조차 하지 않는다. 수위는 코까지 골며 잔다."
M&A 절차가 마무리되면, 해당 업체는 곧바로 전사적인 운동에 돌입한다. 우선 매일 업무를 시작하기 전인 8시부터 8시 10분까지 각자 주변 청소를 시작한다. 임원도 예외는 없다. 본사에서 파견된 '6Basic 지도관'이 완성도를 확인하고 부족한 곳은 다시 청소를 시킨다. 그렇게 하면 청소 수준이 자동적으로 올라간다. 어떤 직원들은 칫솔을 가지고 와서 창틀을 닦는다. 블라인드를 일일이 하나씩 닦아내는 사람도 생긴다.
"이상하게 변기를 자기 손으로 직접 청소해본 사람은 자연히 그 뒤로는 깨끗하게 사용해야겠다, 그리고 다른 사람들도 깨끗하게 사용해줬으면, 하는 생각을 하게 된다. 뭔가 고장이 났을 때도 생각하는 범위와 행동하는 정도가 달라진다. 그전까지는 관리실에 연락하고 말거나 그다지 관심을 갖지 않았던 사람, 아니면 '나하고는 관계없는 일'이라며 무신경했던 사람도 '뭔가 조치를 취해야겠다'는 생각을 하게 된다.
'청소 행사'에 참여한 직원의 소감이다. 그렇게 일단 궂은일을 스스로 해보고 나면, 나중엔 조금이라도 거슬리는 것이 있으면 그것이 눈에 밟혀 그냥 지나칠 수 없게 된다. 의식이 바뀌고 소중히 해야겠다는 생각이 싹트는 것이다. 사실은 이 아주 단순한 것이 '적자 회사'와 '흑자 회사'의 차이일지도 모른다.
시간이 지나면 화장실 청소에서 시작한 '물건을 소중하게 사용하자'는 의식은 점점 확대된다. 설비나 부품을 가능하면 저렴하게 구입하고 깨끗하게 잘 사용하려고 한다. 사무실에서나 공장에서도 마찬가지로, 그런 의식 속에서 극히 당연한 것들을 철저하게 이행하기 시작한다. 이런 식으로 모든 직원들의 크고 작은 많은 노력들이 쌓이게 되면 적자에서 흑자로 전환되는 일도 어렵지 않다.
▲일본 교토의 일본전산 본사. 매년 6mm가량 지반 침하가 일어나는 교토 지역은 100년 후면 60cm가 가라앉는다. 일본전산 사옥은 앞으로 100년이 지나야 일본전산이 제대로 된 기업이 된다는 의미에서 준공 당시 정확하게 100m 60cm로 지어졌다. 100년 후에도 건재한 회사를 만들겠다는 의지를 닮은 건축물이다.
■ 저자
김성호
솔로몬연구소 대표이자 변화 코칭 전문가. 일본대학교에서 산업 경영을 전공했으며, 한국외국어대학교 대학원을 졸업했다. 인간 개선 기법과 성공 철학에 관해 세계적인 자료와 정보들을 고대와 현대에 걸쳐 폭넓게 연구하고 있다. ‘역량 강화 코칭’, ‘자기 변화 코칭’과 ‘발상의 전환’ 등의 테마로 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성을 포함한 국내 유수의 기업과 금융업계 보험사나 증권사 등에서도 강의를 진행하고 있다.
■ 목차
프롤로그
- 10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심
- 정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다
1부. 위기에 강한 직원이 회사를 살린다!
- 이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다
1장. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다
- 일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법
마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다 | 강한 직원을 만드는 3대 정신 | 너 같은 괴짜는 회사에 필요 없어! | 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다
2장. ‘무엇이든 할 수 있다’는 정신상태만 본다
- 궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’
골 때리는 입사 시험 | 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’ 시험 | 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 | 투지를 테스트 하는 ‘오래 달리기’ 시험
3장. 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙
- 일본전산이 말하는 ‘투입-산출의 원리’
배(倍)로 투자하라(두 배 더 오래 일하라) | 강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다 | 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다 | 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다 | 오직 현장에만 답이 있다 | 일을 ‘지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라
4장. ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라
일본전산의 ‘역량 강화’ 원칙
일 하면서 ‘박사논문’ 쓰지 마라 | ‘짬밥이 실력’이라는 생각을 버려라 | 6가지 기본기를 조직에 심어라 | “살고 싶다면, 기본부터 바꾸시오!” | 무엇이든 부딪쳐 풀려 들면 못할 것이 없다 | 자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라 | 고이 자란 사람보다 제대로 성장할 사람
2부. 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다!
- 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다
5장. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다
- 나가모리 식 ‘호통 경영’
직원을 아끼는 상사는 호통을 친다 | 호통 치는 상사만 한 은인은 없다 | 호통 치는 데도 에너지가 필요하다 | 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직
6장. 실패한 사람에게 점수를 더 준다
- 일본전산의 ‘가점주의’
직원들에게 띄우는 러브레터 | 밖에서는 직원 자랑을 하는 팔불출 사장 | 감점주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다 |
7장. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라
- 일본전산의 ‘동기 부여’ 방법
직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사 | 희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정 | 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’ | 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다 | 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다 | 감동의 ‘떡값 스토리’
3부. 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다!
- 열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다
8장. 세계 기업들이 주목하는 ‘최고’의 자부심
- 일본전산의 ‘패기 생산법’
오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다 | 세계 1등이 아니면 하지 않겠다! | 주도권을 쥐는 자가 주연(主演)이다 | 삼류 집단이 세계 No.1이 된 비결 | 열정 시스템을 만드는 방법은 의외로 단순하다
9장. 적자를 지혈하는 경영 비법
- 나가모리 식 ‘기업 재생법’
적자 기업의 일원이라니, 치욕인 줄 아시오! | 체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다 | 패자의 문화, 승자의 문화 | ‘가망 없음’이라는 딱지는 스스로가 붙이는 것
에필로그
- “끝날 때까지는 끝난 것이 아니다!”
- 불황은 어디까지나 핑계일 뿐이다
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