오늘 소개할 책은 『피터 드러커의 최고의 질문』이다.
전체 제목은 『세계 최고 리더들의 인생을 바꾼 피터 드러커의 최고의 질문』이다. 다산북스에서 나왔다.
널리 알려졌듯이 피터 드러커는 현대 경영학의 아버지로 추앙받는 사람으로, 지식사회의 도래와 지식근로자의 역할을 언급함으로써 현대 경영의 본질과 방향을 제시한 대학자다.
특히, 드러커는 기업이라는 조직을 새롭게 정의하였고, 경영이라는 분야를 학문으로서 새롭게 확립하는 데 기여했으며, '지식근로자'의 개념을 통해 지식사회의 도래를 예견하기도 했다.
어린 시절부터 다양한 독서로 지식을 쌓아왔던 드러커는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도로 다재다능한 르네상스적 인간이었다고 한다.
이 책은 여러 면에 다재다능했지만, 특히 현대 경제학의 아버지로 불리는 피터 드러커가 지금 다시 살아 돌아온다면, 그리고 어떤 조직의 평가를 담당하게 된다면 그가 제일 먼저 던질 질문이 무엇일까라는 물음으로 시작됐다.
책을 엮은 곳은 비영리 분야에서 피터 드러커의 사상을 이어받아서 활동하고 있는 프랜시스 헤셀바인 재단이다. 이 책의 공동 저자인 프랜시스 헤셀바인은 미국 걸스카우트를 오랜 기간 이끌어온 저명인사로, 피터 드러커 사후 피터 드러커 대단의 이름을 프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소로 개칭한 후 이를 이끌고 있다. 피터 드러커 재단이 프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소로 이름을 바꾼 이유는 드러커 사후 그의 이름이 가족에게 귀속됐기 때문이라고 한다.
어쨌든 책은 프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소에서 피터 드러커의 사상을 중심으로 조직과 조직의 운영에 관련된 5가지 질문을 설명하고, 이를 바탕으로 피터 드러커의 사상을 실제 조직에 적용해 볼 수 있도록 하는 방향으로 내용이 전개된다. 이 5가지 질문은 다음과 같다.
■ 피터 드러커의 5가지 질문
1. 미션은 무엇인가 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
2. 고객은 누구인가 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
3. 고객가치는 무엇인가 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
4. 결과는 무엇인가 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
5. 계획은 무엇인가 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
특히, 이 과정에서 책 중간중간에는 짐 콜린스, 필립 코틀러 등 십여 명에 달하는 경영의 구루들이 참여해 피터 드러커의 5가지 질문에 대한 짧은 설명이나, 본인이 또는 주변에서 실제로 이를 적용했던 사례를 중심으로 한 부연설명 등을 펼친다. 이 밖에 책에서 들고 있는 5가지 질문을 통해 혁신을 가져온 기업으로는 포드, 우버, 홀스터, GE 등이 언급되며, 기업 이외에 비영리 단체에 대한 내용도 있다.
피터 드러커는 무엇보다도 '질문'의 중요성을 늘 역설했다고 한다. 특히, "심각한 오류는 잘못된 답 때문에 생기는 것이 아니다. 정말로 위험한 것은 잘못된 질문을 던지는 것"이라는 게 드러커의 주장이었다.
이 책에 나오는 5가지 잘문은 바로 피터 드러커가 말하는 조직의 정의, 조직이 나아가야 할 길, 고객의 의미, 고객만족의 방향, 혁신의 의미, 변화의 방향 등에 대한 답을 담고 있다.
옮긴이는 이 5가지 질문에 대해 이렇게 말함다.
"경영 컨설턴트로서 나는 연일 쏟아지는 여러 경영 관련 책들에 관심을 두는데, 제각기 독창적인 경영의 방향을 제시하고자 하지만 결국 드러커의 다섯 가지 질문에서 벗어나지 못한다는 것을 매번 느끼곤 한다. 부처님 손바닥에서 벗어나지 못하는 손오공과 같다고 해야 할까?
다섯 가지 질문을 늘 상기하고 스스로에게 던지는 일은 경영자가 해야 할 최우선적 업무라고 나는 감히 주장한다."
눈코 뜰 새 없이 변하고 적응해야 하는 세상, 그러나 그 안에는 변하지 말아야 할 신성불가침의 의미도 있다. 어떻게 살아남을 것인가, 어떻게 위기를 타개할 것인가. 어두운 광야에서 이정표가 필요할 때 이 책은 동쪽 하늘에 뜬 샛별이나 천구의 정북 쪽을 잡아주는 북극성처럼 가르침을 바라는 사람들에게 하나의 이정표가 돼 줄 것이다.
피터 드러커의 책을 한 번도 보지 않았거나, 제대로 정독해 본 적이 없는 사람이라면 가볍게 한 번 읽어 본다면 좋을 것 같다. 특히, 책 말미에 있는 자가진단 프로세스는 자신의 조직이나 사업에 진지하게 대입해 본다면 더욱 도움을 받을 수 있을 것이라 여겨진다.
다만, 책 속에 여러 명의 저명인사가 참여하다 보니 각각의 분량 차이나 형식의 천차만별 등이 존재한다는 점을 지적하고 싶다. 그리고 번역서를 읽을 때 느끼는 문화적이거나 언어적인 차이에서 오는 비명료성도 독서의 흥미를 조금 반감시켰다는 점을 지적하고 싶다.
끝으로 피터 드러커의 사상을 재미있는 소설로 설명한 책이 있어 소개한다. 본편의 경우 일본에서 무라카미 하루키의 『1Q84』와 같은 해에 나와 『1Q84』를 능가하는 판매부수를 올리기도 했다. 고교야구와 피터 드러커의 경영학 이론을 접목하는 이야기가 재미있게 펼쳐진다. 아래 링크 두 개를 참고하기 바란다.
[책 이야기-결정적 인용] - [모시도라][피터 드러커] 재미있는 경영 소설 - 만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면
[책 이야기-결정적 인용] - [모시이노][피터 드러커] 모시도라 후편 - 만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면: 이노베이션과 기업가정신편
■ 저자
피터 F. 드러커
현대 경영학의 아버지로 추앙받는 피터 드러커는 지식사회의 도래와 지식근로자의 역할을 언급함으로써 현대 경영의 본질과 방향을 제시하였고, 시대를 앞서가는 경영철학과 탁월한 통찰력으로 수많은 비즈니스맨의 멘토가 되어 왔다. 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였으며, 스스로를 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 다재다능을 자랑했다.
■ 책 속으로
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피터 드러커는 분권화, 민영화, 권한 이양, '지식 노동자'의 이해 등 거의 모든 경영 이론을 새로이 창조하거나 그 분야에 지대한 영향을 끼쳤다. 『피터 드러커의 자기경영 노트』, 『21세기 지식경영』 등 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로 39권의 저서와 수많은 논문 및 기고문을 남겼다.
(...)
드러커는 현대 조직에 관한 사상가, 작가, 강사로서 세계적으로 환영받는 인사였다. 그의 업적은 60년 넘게 현대 조직과 경영에 지대한 영향을 미쳤다. 예리한 통찰력과 청중을 사로잡는 언변으로 자신의 생각을 전달했던 그는 경영철학 분야에서 심오한 화두를 자주 던졌다.
'사람이 조직의 가장 가치 있는 자원이고 경영자의 업무는 사람들이 자유롭게 성과를 창출하도록 돕는 것'이라는 관점이 피터 드러커 경영철학의 핵심이다.
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만약 피터 드러커가 아직 살아 있어서 당신의 조직을 방문해 자가진단의 '여정'을 함께한다면, 십중팔구 그는 자신이 개발한 다음의 다섯 가지 질문들을 던질 것이 틀림없다.
1. 미션은 무엇인가 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
2. 고객은 누구인가 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
3. 고객가치는 무엇인가 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
4. 결과는 무엇인가 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
5. 계획은 무엇인가 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
단순해 보이지만 필수적이고 유의미한 이 다섯 가지 질문들은 현존하는 모든 조직들에 적용할 수 있다.
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'이렇게 하면 고객을 만족시킬 수 있다'는 믿음 속에는 위험이 도사리고 있다. 그런 믿음은 필연적으로 환경을 오판하게 만든다. 고객만족의 해답을 머리로만 추측하지 않는 것도 리더의 임무다. 해답을 구하려면 항상 고객에게 다가가 체계적으로 탐구해야 한다.
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건설적인 반대를 장려하라
내가 관찰한 바에 따르면 뛰어난 의사결정자들은 하나의 단순한 규칙을 가지고 있었다. '중요한 사안에 대해 빠르게 의견 일치가 이루어진다면 결정을 내리지 말라'는 것이다. 만장일치는 아무도 해당 사안을 깊이 들여다보지 않았다는 뜻이다.
(...)
조직이 혁신과 헌신을 촉진시키길 원한다면 반대 의견을 꺼낼 수 있는 건전한 문화를 구축할 필요가 있다. 솔직하고 건설적인 의견 충돌을 장려해야 한다. 너의 의견과 나의 의견의 대립은 너의 선의와 나의 선의의 조화라고 간주해야 한다. 적절하게 의견 충돌을 장려하지 않으면, 사람들은 그런 힘겹고 매우 중요한 토론 과정을 피하려 하거나 보이지 않는 곳에서 서로 반목하고 말 것이다.
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미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다
효과적인 미션은 간결하고 초점이 분명하다. 미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다. 미션은 과업을 '어떻게 해야 하는지'가 아니라 '왜 해야 하는지'를 말해준다. 미션은 포괄적이고 영원한 것이라서 미래에도 계속 올바른 일을 하도록 방향을 알려주기 때문에 조직의 모든 구서원들이 "내가 하는 일은 목표 달성에 기여한다"라고 말할 수 있게 해준다. 그러므로 미션은 명확해야 하고 영감을 불러일으켜야 한다. 직원들 모두 미션을 숙지해야 하고 "그렇습니다. 미션은 우리가 사람들에게 어떻게 기억되고 싶은가를 뜻합니다"라고 말할 수 있어야 한다.
(...)
인구 구조는 변화한다. 니즈도 변화한다. 그러므로 외부에서 벌어지는 것들이 무엇인지 알아야 한다. 그것들이 바로 조직이 직면한 도전이자 기회다. 리더의 자리에 오르면 미래를 예상하고 변화에 즉각 대응해야 한다. 운 좋게 파도를 잘 타서 올라가더라도 언젠가는 그 파도와 함께 추락할지 모른다는 것을 유념하면서 말이다.
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작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다
(...) 17세기의 위대한 시인이자 종교 철학자인 존 던John Donne이 설교 중에 했던 다음과 같은 멋진 문장을 떠올리기 바란다. "영원에 도달하기 위해 내일부터 시작하자고 말하지 마라. 작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다."
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변화에 있어 가장 놀라운 패러독스는 변화하는 세계에 누구보다 잘 적응하는 조직들이 '바뀌지 말아야 할 것들'을 잘 안다는 사실이다. 그들은 모든 것들을 더 용이하게 변화시킬 수 있는 곳에 기본 수칙이라는 확고한 닻을 내려놓는다.
그들은 진정으로 신성 불가침적인 것과 그렇지 않은 것 간의 차이, 변하지 말아야 할 것과 항상 변화를 위해 열려 있어야 하는 것 간의 차이, 그리고 표방하는 것과 실제로 일하는 방식 간의 차이를 잘 안다.
드러커가 말했듯이 미션은 조직을 한데 묶는 접착제이기도 하지만, 동시에 조직을 확장하고 분권화하며 세계화하고 다양성을 확보하는 힘으로도 작용한다. 미션은 나라 없는 실향민이 되어 수백 년 동안 뿔뿔이 흩어져 살았던 유태인들을 한데 묶어준 유대교의 원칙과 유사하다고 볼 수 있다. (...)
핵심 미션은 해야 할 것뿐만 아니라 '하지 말아야 할 것'에 대해서도 가이드한다.
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고객은 결코 고정된 대상이 아니다
고객들은 종종 당신보다 한 발 앞서 간다. 그런 고객을 이해해야 하며 가능한 한 재빨리 파악해야 한다. 고객들은 끊임없이 변하기 때문에 '우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 우구인가?'란 질문을 되풀이해서 던져야 한다.
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피터 트러커는 40여 년 전에 이미 "기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다. 고객이 유일한 수익원이다"라고 역설한 바 있다. GE의 CEO였던 잭 웰치Jack Welch 역시 직원들에게 "아무도 여러분의 직장을 보장할 수 없습니다. 고객만이 여러분의 직장을 보장해줍니다."라고 말했다.
(...)
만약 피터 드러커가 살아 있다면 자신의 말을 이렇게 수정하지 않을까? "최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다. 그들은 팬을 창조한다." 아마도 그는 금년에 이익이 좋아졌는지를 따지는 것보다 고객의 생각과 마음을 얼마나 점유하고 있는지를 체크하는 것이 더 중요하다고 말할 것 같다.
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비이성적인 고객은 없다
리더는 해답을 짐작하려고 해서는 안 된다. 해답을 구하려면 항상 고객에게 다가가 체계적으로 질문을 던져야 한다. 나는 언제나 이것을 실천했다.
나는 해마다 10년 전의 졸업생들 중 50~60명을 무작위로 선정하여 직접 전화를 걸었다. 그리고 그들에게 다음과 같은 질문을 던졌다. "학교를 다니던 시절을 되돌아볼 때 우리가 학교에 무엇을 기여했다고 봅니까? 당신에게 아직도 중요한 것은 무엇입니까? 우리는 무엇을 개선해야 할까요? 그리고 무엇을 중단해야 할까요?" 믿어주길 바라건대, 이런 질문을 통해 내가 얻은 지식들이 나에게 큰 영향을 끼쳤다.
(...) 분명 고객은 자신에게서 피드백을 구하고 문제를 해결하여 자신의 니즈를 충족시킬 수 있는 조직을 가치 있게 여긴다. 또한 고객은 자신의 열망을 만족시켜주겠다는 정신을 가지고 사업의 관행에 과감히 도전하는 용기와 고객의 목소리를 경청하는 자세를 지닌 리더에게 높은 가치를 부여한다.
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강화하거나 폐기할 부분을 결정하라
무언가를 포기하는 것은 항상 심한 저항에 직면하기 마련이다. 어느 조직에서나 구성원들은 이제는 쓸모없어진 것들, 즉 효과를 기대했으나 그렇지 못한 것들, 한때는 생산적이었지만 더 이상 그렇지 못한 것들에 집착하는 경향을 보인다.
그러나 폐기하는 용기가 필요하다. 폐기되지 않으면 아무것도 이루어지지 못한다.
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절대로 만족하지 마라
다섯 번째 질문, '계획은 무엇인가? 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?'는 자가진단 질문 중 마지막 질문이다. 그래서 이것으로 모두 종료된다고 생각하기 쉽지만, 절대 그렇지 않다.
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진정한 자가진단이 이루어지려면 결코 한 번으로 끝내서는 안 된다. 리더들은 절대 한 번으로 만족해서는 안 되며 끊임없이 재연마하고 수정해야 한다. 나는 당신이 특히 '우리는 무엇으로 기억되길 원하는가?'라는 질문을 계속 던지기를 바란다. 이 질문은 어떤 존재로 남을 수 있는지 주목하도록 만들기 때문에 당신 자신과 당신의 조직을 새롭게 할 수 있다.
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■ 목차
이 책에 쏟아진 찬사
피터 드러커에 대하여
프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소에 대하여
서문 성장을 위한 에너지와 용기를 선사하는 담대한 여정
추천의 글 전 세계 리더들을 위한 불후의 지혜
프롤로그 _ 왜 스스로 진단해야 하는가?
가장 중요한 다섯 가지 질문들
계획은 일회성 행사가 아니다
건설적인 반대를 장려하라
내년이 아니라 바로 내일 아침부터 할 일
질문Ⅰ _ [미션] 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
존재 이유가 변화를 일으키는 힘이다
미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다
원칙에 입각하여 의사결정 하라
작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다
[Insight 1] 짐 콜린스 - 변하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려 있어야 하는 것
[Insight 2] 마셜 & 켈리 골드스미스 - 개인의 성공을 위해서도 중요한 드러커의 위대한 질문
[Case 1] 마이클 래드파르바르 - '예상할 수 없는 방향으로 바뀌는 우리의 여정과 항상 함께하는 것
질문 Ⅱ _ [고객] 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
당신이 제공하는 가치를 인정하고, 원하며, 중요하다고 느끼는 사람
중대한 결정의 기준점, 1차 고객을 정의하라
지원 고객을 만족시키고 끌어들여라
고객은 결코 고정된 대상이 아니다
[Insight 3] 필립 코틀러 - 최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다, 그들은 팬을 창조한다
[Insight 4] 라그후 크리슈나무르티 - 모든 의사결정의 중심에 고객을 올려놓아라
[Case 2] 루크 오윙스 - 함께 일하는 사람들의 니즈와 동기도 고려하라
질문 Ⅲ _ [고객가치] 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
비이성적인 고객은 없다
당신의 판단은 어떤 근거에서 나온 것인가?
고객으로부터 무엇을 파악해야 하는지 충분히 생각하라
[Insight 5] 제임스 쿠제스 - 고객의 더 나은 삶을 위해 비범한 가치를 창조한다는 것
[Insight 6] 마이클 & 카스 라제로우 - 고객 혁명의 시대, 어떻게 동참할 것인가?
[Case 3] 나디라 히라 고객을 향한 질문을 결코 멈추지 마라, 그것이 혁신이다
질문 Ⅳ _ [결과] 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
단기적 성과와 장기적 변화를 주시하라
정량적 지표와 정성적 지표
강화하거나 폐기할 부분을 결정하라
리더는 의미 있는 결과를 만들 책임이 있다
[Insight 7] 주디스 로딘 - 우리는 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가?
[Insight 8] 버나드 뱅크스 - '결과 검토법'의 핵심, '가치'라는 필터와 '믿음'이라는 프리즘
[Case 4] 애덤 브라운 - 엄청난 결과를 만들어낸 '약속의 연필' 스토리
질문 Ⅴ _ [계획] 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
계획이란 기술이 아니라 책임이다
근본적이고 장기적인 방향을 정하는 일
효과적인 계획의 5가지 요소
역할과 책임을 정하라
절대로 만족하지 마라
[Insight 9] 캐스터리 랭건 - 좋은 아이디어를 현실로 바꾸기 위한 4단계 구체적인 질문들
[Insight 10] 주아나 보르다스 - 지속가능성을 위한 계획 수립, 여섯 가지 교훈을 활용하라
[Case 5] 캐롤린 고슨 - 계획은 쌓여 있기만 한 죽은 문서가 아니다
에필로그 _ 변혁적 리더십을 위한 여덟 가지 이정표
환경을 탐색하라
미션을 재검토하라
위계구조를 폐기하라
진리에 도전하라
'언어의 힘'을 이용하라
리더십을 조직 전체에 분산시켜라
뒤에서 밀지 말고 앞에서 끌어라
성과를 평가하라
[Case 6] 로렌 메일리언 바이어스 - 자신의 특성을 고려하여 리더십을 발휘하라
[부록] 자가진단 프로세스
감사의 글
옮긴이의 글
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[글 이야기] - 뉴스가 틀린 맞춤법(5) = '갈 데까지 가다'와 '갈 때까지 가다'
[글 이야기] - 뉴스가 틀린 맞춤법(4) = '더우기'와 '일찌기'
[글 이야기] - 뉴스가 틀린 맞춤법(3) = '들어나다'와 '드러나다'
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