오늘 소개하는 책은 『비즈니스 프레임워크 69』로, 위키미디어 출판사에서 나왔다. 부제로는 「전략계획부터 마케팅, 문제 해결, 관리, 조직 개발까지 모두 아우르는」을 달고 있다.
프레임워크(Framework)란 사물이나 현상을 생각하는 데 사용하는 기본 개념 구조를 말한다. 으레 한두 번쯤은 들어보았을 법한 것으로는 SWOT 분석, 파레토 법칙, 마인드맵, 5W1H, 5S, QCD, 피시본 차트, SMART 등이 있다.
 |
|
특히, 프레임워크는 문제 해결에 필요한 관점을 빠짐없이 검토하도록 구성돼 있어 문제를 해당 틀에 맞춰 생각해보기만 해도 합리적인 답을 더 쉽게 찾을 수 있오 효율적인 도구다.
이 책은 비즈니스에 도움이 될 만한 200개의 프레임워크들의 핵심 내용을 간략하게 응축해 69개 항목으로 분류해 소개하고 있다.
책에서는 5개의 장으로 나눠 전략 수립부터 마케팅, 문제 해결, 매니지먼트, 조직개발 등 비즈니스 업계에 이미 널리 알려져 통용되는 유명한 기법부터 최근에 유행하는 기법까지 다양한 프레임워크를 등장시킨다.
프레임워크 기법은 복잡하거나 이해하기 어려운 현상이나 사물을 보다 직관적이고 상세하게 정리하고 활용할 수 있도록 돕는 유용한 비즈니스 도구다.
이 책에서 소개한 도구들을 익히고 적절한 순간에 사용한다면 업무 성과와 생산성 향상에 많은 도움을 받을 수 있을 것이다.
|
|
200개에 달하는 프레임워크를 69개 항목에 맞춰 배열하다 보니 너무 다양하고 복잡한 프레임워크까지 망라하고 있지는 않나 하는 생각이 들기도 한다. 그러나 이 책에서 제시하는 프레임워크 중 자신의 상황과 성향에 맞는 프레임워크 몇 가지만 건져서 현재 업무에 활용할 수 있게 된다면 그것만으로도 이 책을 살펴본 보람은 있을 것이라고 믿는다.
또한, 다양한 프레임워크를 소개하고 적용 방법을 알려주는 만큼 아이디어가 떠오르지 않을 때는 이 책을 넘기며 발상의 단서가 될 만한 기법이 있는지 찾아보는 것도 좋을 것이다.
꼭, 당장 활용할 수는 없더라도 한 세기 전에 나온 고전적 기법부터 최근에 유행하는 기법에 이르기까지 실로 다양한 비즈니스 기법을 핵심 내용만 간추려 소개하고 있는 책이니 만큼 비즈니스맨으로서 한 번쯤은 읽어 볼 책이라고 하겠다.
■저자
호리 기미토시
1960년 고베 출생. 오사카대학 대학원 공학연구과를 졸업했다. 1984년부터 주요 정밀기기 제조 회사에서 디지털 이미징 분야의 상품 개발과 경영 기획 업무를 수행했다. 1995년부터 경영 개혁 프로젝트, 기업 합병, 교육 연수, 시민 참여형 마을 만들기 활동 등 다양한 측면에서 퍼실리테이션 활동을 했다. 2003년에 일본 퍼실리테이션 협회를 설립해 초대 회장으로 취임했다. 현재 호리 기미토시 사무소 대표, 조직 컨설턴트, 일본 퍼실리테이션 협회 회장을 맡고 있다.
■역자
오시연
■목차
제1장: 전략 수립 프레임워크
1. 3C 분석
2. SWOT 분석(스왓 분석)
3. PEST 분석
4. 3M(인력/자원/자본)
5. 7S
6. VRIO(브리오)
7. 5F(산업구조 분석)
8. 란체스터의 법칙
9. 경쟁전략 포지셔닝
10. PPM
11. 앤소프의 성장 매트릭스
12. 가치사슬
13. 균형성과평가제도(BSC)
제2장: 마케팅 프레임워크
14. STP 전략
15. 포지셔닝 맵
16. 4P
17. 프로덕트 아웃/마켓 인
18. 제품수명 주기
19. 이노베이터 이론
20. 파레토 법칙
21. RFM분석
22. 가치분석(CS/CE분석)
23. AIDMA
제3장: 문제를 해결하는 프레임워크
24. As is/To be (갭 분석)
25. 특성요인도
26. 로직트리
27. 프로세스 맵
28. 브레인스토밍
29. 스캠퍼
30. 마인드맵
31. 친화도법
32. 타임머신법
33. 기대·과제 매트리스
34. 대안별 장단점 비교표
35. 페이오프 매트릭스
36. 의사결정 매트릭스
제4장: 매니지먼트 프레임워크
37. 매니지먼트 계층구조
38. PDCA
39. QCD
40. 5W1H
41. 불합리·불필요·불균형(3M)
42. 5S
43. 3현주의
44. ECRS
45. 하인리히 법칙
46. CMMI(업무 능력 및 성숙도 통합 모델)
47. OARR
48. SMART
49. 중요도/긴급도 매트릭스
50. KPT
51. PREP
52. FABE
53. PRAM
제5장: 조직개발 프레임워크
54. MVV(미션/비전/가치)
55. 능력의 3요소
56. Will/Skill 매트릭스
57. 욕구단계 이론
58. 조해리의 창
59. 허먼 모델
60. GROW 모델
61. 경험학습이론
62. Want/Commitment
63. 커리어 앵커
64. ABC이론
65. PM이론
66. 팀 발달 단계
67. 역장 분석
68. 시스템 사고
69. 레빈의 조직 변화 3단계 모형
■책 속으로
제1장: 전략 수립 프레임워크
-SWOT 분석(스왓 분석)
환경 분석을 통해 전략을 수립한다
미국의 경영 컨설턴트인 알버트 험프리(Albert humphrey)가 고안한 SWOT 분석은 기업 전략 수립, 지역 발전 전략, 개인의 커리어 디자인 등 다양한 방면에서 이용되는 대표적인 프레임워크다.
-란체스터의 법칙
자사에게 유리한 전투 방식을 택한다
약자는 종합적인 면에서 힘이 센 강자와 똑같은 방식으로 싸우면 결코 그 싸움에서 이길 수 없다. 그보다는 전투 지역을 좁혀 자원을 집중 투하하는 방식으로 국지전에서 승리하겠다는 목표를 세워야 한다. 일대일로 대결하는 접근전에서는 '동일한 수라면 개인의 힘이 센 쪽이 승리한다'는 란체스터의 제1법칙이 성립하므로 강자와도 막상막하로 싸울 수 있기 때문이다. 이 법칙은 영국의 항공공학 엔지니어인 란체스터(Lanchester)가 제1차 세계대전을 분석하면서 발견했다.
제2장: 마케팅 프레임워크
-파레토 법칙
효율적인 대책을 세운다
매출액이 높은 순으로 고객을 나열해보면 종종 상위 20%의 고객이 총매출액의 80%를 차지한다. 판매원을 판매순위에 따라 나열해보면 이번에도 상위 20%의 직원이 전체의 80%를 차지한다는 것을 알 수 있다. 이 현상은 발견한 사람의 이름을 따서 파레토(Pareto) 법칙이라고 한다.
(...)
인터넷 판매 분야에서는 전체 매출의 공헌도가 낮은 하위 80%를 긁어 모아 전체의 50% 매출을 달성하는 기업이 있다. 롱테일 법칙(Long Tail's Law, 80%의 비핵심 다수가 20의 핵심 소수보다 더 뛰어난 가치를 창출한다는 이론으로 역파레토 법칙이라고도 한다-옮긴이)이라는 전략이다.
제3장: 문제를 해결하는 프레임워크
-특성요인도
문제가 되는 요인을 전부 조사한다
이시카와 가오루가 고안한 특성요인도(Fishbone Chart, 피시본이란 '물고기 뼈'라는 의미로 도표의 모양이 물고기의 뼈 모양과 비슷하여 붙여진 이름이다-옮긴이)는 품질 관리 현장에서 쓰인 분석 툴이다.
먼저 오른쪽(물고기의 머리 부분-옮긴이)에 검토할 테마를 쓰고 그 문제가 일어나는 주요 요인을 빠짐없이 나열한다. 그다음에 주요 요인들이 발생하는 요인을 빠짐없이 나열한다. 이 과정을 여러 번 거쳐 문제를 최대한 쪼개어 세분화한다.
이렇게 모든 요인을 전부 늘어놓은 뒤에 어디에 어떤 대책을 세우면 될지 생각하는 것이 특성요인이다.
-로직트리
모든 선택지를 점검한다
로직트리(Logic Tree) 기법은 여러 아이디어를 고려할 때 유용하게 쓰인다. 주어진 주제(과제)를 관련이 있는 선택지로 분해하여 나무 모양(피라미드)으로 나타낸 것이다. '어떻게 하면?'이란 질문을 던져 전개하므로 How트리라고 하기도 한다. 이때 누락이나 중복 없이 분류하는 것이 중요하다.
-마인드맵
자유롭게 발상을 넓힌다
아이디어를 확장하는 요령은 어떤 힌트나 기존 아이디어에서 연상 게임을 하듯이 뻗어나가는 것이다. 그 작업을 쉽게 만드는 툴이 토니 부잔(Tony Buzan)이 창안한 마인드맵(Mind Map)이다.
마인드맵의 방법은 간단하다. 먼저 주제나 문제를 가운데에 놓고 거기서 생각나는 키워드나 이이디어를 쪼개어 나무 모양으로 그려나간다. 그렇게 하면 그 이미지에서 여러 가지가 연상되어 나뭇가지가 뻗어나가듯이 점점 확장된다. 또 아이디어가 깔끔하게 정리되어 있기 때문에 전체상을 한눈에 알아볼 수 있다.
(...)
마인드맵과 비슷한 효과가 있는 기법으로 이마이즈미 히로아키가 개발한 만다라트(Mandal-Art)가 있다. 정사각형 9개로 이루어진 표(만다라트)를 그리고 가운데 칸에 핵심 주제를 써넣는다. 나머지 8칸에 연상되는 아이디어를 채워 넣는다. 그다음에는 다시 정사각형 9개로 이루어진 표를 8개 그린 다음 8개의 단서를 주제로 사아 가운데 칸에 써넣는다. 이런 식으로 아이디어를 확장하는 기법이다.
-페이오프 매트릭스
효율적인 아이디어를 선택한다
페이오프 매트릭스(Payoff Matrix)는 문제를 해결할 아이디어를 취사선택할 때 위력을 발휘한다.
(...)
가장 뛰어난 대안은 효과가 크고 쉽게 실행할 수 있는 것이다. 효과가 크지만 실행하기 어려운 아이디어는 충분히 시간을 두고 실행해야 한다. 효과가 작고 쉽게 실행할 수 있는 것은 당장 실행에 옮긴다. 효과가 작은 데다가 어려운 아이디어를 실행에 옮기는 것은 시간낭비일 뿐이다.
제4장: 매니지먼트 프레임워크
-QCD
일의 기본을 확립한다
제품을 생산할 때 중요한 요소로는 품질(Quality), 비용(Cost), 납기(Delivery)를 꼽는다. 즉 QCD 관리는 생산관리나 경영 개선의 골격이 된다.
Q는 고객이 만족하는 품질을 말한다. 제품이나 서비스뿐만 아니라 업무와 경영 품질도 포함한다. C는 제품이나 서비스에 관련된 모든 직접비용과 간접비용을 의미한다. D는 정해진 기한에 납품하는 것은 물론 일에 대처하는 속도나 타이밍을 의미한다. 이 3요소를 동시에 달성해야 고객을 만족시킨 업무라고 할 수 있다.
(...)
Q의 우선순위를 가장 높게 생각해야 한다는 점을 기억하자. 그래서 이 기법의 알파벳 순서가 QCD인 것이다. 품질이 수준 이하인데 비용과 납기를 충족한들 아무 의미가 없으므로 '품질 제일주의(Quality First)'를 명심하자.
-3현주의
문제의 본질을 파악한다
번거롭더라도 문제나 사건이 발생한 현장에 직접 가봐야 한다. 아무리 보고를 들어도 현장 분위기까지 알 수는 없다. 실물(현물)을 자신의 눈과 귀, 손으로 확인해 문제점을 직접 느껴야 한다. 그런 식으로 무슨 일이 일어났는지 현실을 정확하게 파악하지 않으면 문제의 본질을 발견할 수 없다. 정답을 찾을 단서는 사실 속에 있는 것이다.
(...)
3현주의는 원래 제조업 현장에서 탄생했다. 하지만 비즈니스뿐 아니라 모든 영역에서 문제를 해결하는 기반이 되는 프레임워크다. 또 원리와 원칙을 추가해 5현주의를 활용하기도 하고 3즉주의나 3철주의로 변형되기도 한다.
-ECRS
효과적인 개선책을 생각한다
일을 더 좋은 방식으로 개선하고 싶다면 가장 먼저 배제를 생각하자. 업무 방식을 점검해서 남아돌거나 쓸데없는 것을 없애는 것이다. 그게 안 될 경우, 각각 흩어져 있는 요소를 하나로 통합하면 시간과 비용을 절감할 수 있다. 분리되어 있어서 비효율이 생기지 않았는지 조사하는 것이다.
또한 일의 순서를 바꾸거나 다른 것으로 대체할 수 있는지 교환 가능성을 생각하는 방법도 있다. 마지막으로 일을 간소화해도 같은 결과를 낼 수 있는 방법이 있는지 생각한다. 이것이 ECRS다.
-하인리히 법칙
실패를 미리 방지한다
1건의 대형사고 뒤에는 29건의 경미한 사고가 존재한다. 또 그 뒤에는 300건의 이상 징후, 즉 사고로 이어지진 않았지만 위험을 감지한 일들이 숨겨져 있다. 이 법칙을 이 경험치를 발견한 사람의 이름을 따서 하인리히 법칙(Heinrich's Law, 1:29:300 법칙이라고도 한다-옮긴이)이라고 부른다.
즉 대형 사고를 막으려면 그 사고 자체만 주목하지 않고 300건의 이상 징후를 얼마나 줄이느냐가 중요하다. 다시 말해 이상 징후 전 단계에 있는 평소 아무 생각 없이 접하는 무수한 위험한 행동과 상황을 줄이라는 것이다.
(...)
원래 하인리히 법칙은 산업현장에서 발생한 노동재해에 대해 분석한 경험수치다. 지금은 사고와 클레임은 물론 갖가지 실패를 줄이려는 경우에 이용된다.
-SMART
바람직한 목표를 설정한다
GE가 고안한 SMART 기법은 목표 설정 프레임워크로 높은, 측정 가능한, 달성 가능한, 현실적인, 기한이 정해진이라는 영어 단어의 머리글자를 따서 만들었다.
팀 목표를 정할 때 그 목표가 SMART한지 확인하면 그것만으로도 팀이 가진 역량을 최대한 끌어낼 수 있다.
(...)
목표를 정할 때 가장 어려운 점은 목표 수준을 설정하는 일이다. 목표를 너무 높게 설정하면 팀에 부하가 걸려 역효과가 날 수도 있다. 그렇다고 지나치게 쉬운 목표를 설정하면 팀의 역량을 발휘할 수 없다. 팀 전원이 목표 수준을 분석하면 적절하고 설득력 있는 목표를 설정할 수 있다.
-중요도/긴급도 매트릭스
일의 효율을 높인다
중요도(업무에 미치는 영향 등)와 긴급도(납기일 등)라는 2가지 축으로 일을 정리하면 시간을 효율적으로 관리할 수 있다. 원래는 스티븐 코비(Stephen R. Covey)가 고안한 시간관리 매트릭스에서 나온 사고방식이다.
-KPT
일을 점검한다
구성원들이 하는 일이나 활동을 점검할 때 계속하는 일(Keep), 문제점(Probelm), 새롭게 해보고 싶은 일(Try)의 3가지 관점에서 생각하면 무엇을 바꿔야 하는지 분명해진다.
제5장: 조직개발 프레임워크
-Will/Skill 매트릭스
인재를 육성한다
부하직원의 유형에 따라 다른 방법을 적용하면 그 사람에게 맞는 인재육성을 할 수 있다.
의욕과 능력이 높은 사람은 일일이 간섭하지 않고 본인에게 위임하는 것이 좋다. 의욕은 높지만 능력이 낮은 사람은 적절한 능력(기술)을 습득하도록 상사가 지도해야 한다.
한편 능력은 높은데 의욕이 낮은 사람은 어떤 방법으로든 의욕에 불을 붙여줘야(동기부여) 한다. 그렇지 않으면 그 능력은 그림의 떡에 지나지 않는다. 가장 까다로운 유형인 의욕도 없고 능력도 없는 사람은 일단 상사가 명령해서 강제로 일을 시켜 경험을 쌓게 하는 수밖에 없다.
-PM 이론
리더십을 발휘한다
리더에게는 2가지 능력이 요구된다. 하나는 팀의 목표를 달성하기 위해 계획을 세우고 업무를 지시하며 성과가 나오도록 유도하는 목표 달성 능력(P, Performance)이다. 또 하나는 구성원의 의욕을 끌어내고 우호적 인간관계를 구축해 팀워크를 유지·강화하는 집단 유지 능력(M, Maintenance)이다.
리더십은 이 두 능력이 다 필요하므로 일도 잘하고 인망도 있는 PM형이 가장 바람직하다. P가 높고 M이 낮은 리더(Pm형)가 이끄는 팀은 분위기가 삭막해지기 쉽고 P가 낮고 M이 높은 리더(pM형)인 팀은 화기애애하지만 성과가 잘 나지 않는 동아리 같은 팀이 될 수 있다. P와 M이 모두 낮은 사람(pm형)은 아예 리더로서 자격이 없다.
-팀 발달 단계
팀의 역량을 발휘하게 한다
구성원 각자가 가진 생각의 틀이나 문화가 다르기 때문에 여러 사람이 모였다고 해서 즉시 효과적인 팀이 되는 것은 아니다.
팀이 결성된 직후는 서로를 파악하고 관계성을 쌓는 형성기(Forming)다. 시간이 좀 지나면 구성원의 생각이나 감정이 충돌하고 대립하는 혼란기(Storming)가 찾아온다. 그 단계를 넘어서면 공통 규범이나 역할 분담이 자리를 잡는 규범기(Norming)로 넘어가며 마지막으로 팀으로서 성과를 창출하는 성과기(Performing)에 도달한다.
팀이 성장하는 프로세스를 그린 이 모형은 개발자의 이름을 따서 터크맨의 팀 발달 단계라고 한다. 팀이 성숙하려면 이 4단계가 모두 필요하며 아무리 급해도 단계를 건너뛰고 상위 단계로 발전할 수는 없다.
(...)
단계를 건너뛸 수는 없지만 이 프로세스를 좀 더 빨리 진행시켜 최대한 활성화된 팀을 만들 수는 있다. 그 활동을 팀 빌딩(Team Building)이라고 하며 혼란기를 어떻게 극복하느냐가 중요한 포인트 가운데 하나다.
티에게 적절한(건설적인) 갈등은 꼭 필요하다. 그것을 회피하거나 쉽게 타협하면 훗날 역효과가 나거나 이도 저도 아닌 애매한 상태로 끝난다.
-역장 분석
혁신을 추진한다
쿠르트 레빈(Kurt Levin)이 고안한 역장 분석(Force Field Analysis)은 혁신을 추진하려 하거나 계획대로 혁신이 진행되지 않아서 타개책을 모색할 때 도움이 된다.
먼저 차트 중앙에 현재 상황을 나타내는 수직선을 긋는다. 왼쪽에 해결을 도와주는 요인(추진력)을, 오른쪽에 문제 해결을 방해하여 현재 상태에 머물도록 하는 요인(억제력)을 적는다. 그때 각 요인의 힘의 크기를 화살표의 길이나 굵기로 표시한다. 그렇게 하면 현재 상황에서 추진력과 억제력의 밀고 당기는 관계를 한눈에 알 수 있다.
그다음에 구성원들이 통제할 수 있는 힘이 무엇인지 탐색하며 '이 억제력을 약화시킬 수 방법은 무엇인가?', '이 추진력을 강화시킬 방법은 무엇인가?', '새로 추가할 수 있는 추진력은 무엇이 있을까?'와 같은 물음으로 현재 상황을 목표에 접근시킬 방안을 생각한다.
-----------------------------------------------
읽어 주셔서 감사합니다.
어떠셨나요, 오늘 포스팅?
구독과 좋아요는 큰 힘이 됩니다.
로그인하지 않으셔도 좋아요-추천 버튼 누르실 수 있습니다.
아래는 제 블로그에 있는 다른 포스팅 중 참고하실 만한 내용을 추렸습니다.
한번 살펴봐 주세요. 고맙습니다.
오늘도 좋은 하루 보내세요.
[책 이야기-결정적 인용] - [엑셀][오피스] 《절대 엑셀》 회사에서는 절대 알려주지 않는 엑셀 기본 교과서
[책 이야기-결정적 인용] - [마크 트웨인][톰 소여의 모험] 미워할 수 없는 영원한 악동 《톰 소여의 모험》
[책 이야기-결정적 인용] - [수필][산문집] 『운다고 달라지는 일은 아무것도 없겠지만』- 우리는 모두 고아가 되고 있거나 이미 고아입니다
[책 이야기-결정적 인용] - [아나키즘][아나키스트] 빵의 쟁취, 혁명에 필요한 것은 빵이다!
[책 이야기-결정적 인용] - [증발][실종] 우울한 저성장 사회의 민낯 《인간 증발》
[책 이야기-결정적 인용] - [촘스키][철학] 최고의 언어학자가 말하는 인간론, 《촘스키, 인간이란 어떤 존재인가》
[책 이야기-결정적 인용] - [독서][속독] 책 한 권에 실천 하나, 《일독일행 독서법》
[책 이야기-결정적 인용] - [속독][속청] 빨리 듣고 빨리 읽는, 『속청 독서』
[책 이야기-결정적 인용] - [교정][교열] 이쯤은 돼야 교양만화, 『만화 동사의 맛』
[책 이야기-결정적 인용] - [재테크][절약] 『90일 완성 돈 버는 평생 습관』, 저절로 돈이 모이는 초간단 재테크
[책 이야기-결정적 인용] - [글쓰기][르포] 글쓰기를 대하는 자세, 『글쓰기의 최전선』
[책 이야기-결정적 인용] - [교정][교열][문장] 『내 문장이 그렇게 이상한가요?』 교정 교열 장인의 내공을 들여다본다
[책 이야기-결정적 인용] - [재테크][절약] 『90일 완성 돈 버는 평생 습관』, 저절로 돈이 모이는 초간단 재테크
[책 이야기-결정적 인용] - [시][은유] 시를 시답게 만드는 『은유의 힘』
[책 이야기-결정적 인용] - [사회][언론] 대한민국 언론의 속사정, 『뉴스가 말하지 않는 것들』
[책 이야기-결정적 인용] - [자기계발][화술] 간단 화법 정리, 『횡설수설하지 않고 정확하게 말하는 법』
[책 이야기-결정적 인용] - [사회][인문] 불합리한 세상을 깨달아라, 《부들부들 청년》
[책 이야기-결정적 인용] - [자기계발][심리][최면] 자신감·자존감 회복 프로젝트, 나는 오늘도 나를 응원한다
[책 이야기-결정적 인용] - [도대체][에세이] 마음대로 안 되는 인생, 《일단 오늘은 나한테 잘합시다》
[책 이야기-결정적 인용] - [은유][제유][패러디] 시 창작을 위한 〈시인 수업〉 3종 세트
[책 이야기-결정적 인용] - [광고][카피][글쓰기] 쉬운 글쓰기를 즐겨보자, 비틀어 글쓰기
[책 이야기-결정적 인용] - [소설][사전] 인생을 건널 말의 배를 만든다, 《배를 엮다》
[책 이야기-결정적 인용] - [기업윤리][사회] 기업윤리란 무엇인가? 《고장 난 거대 기업》
[책 이야기-결정적 인용] - [고전][제갈량] 제갈공명의 지혜, 《난세를 건너는 법》
[책 이야기-결정적 인용] - [소설] [풍자] 대한민국 1% 남자들의 속살 이야기, 《우리 사우나는 JTBC 안 봐요》
[책 이야기-결정적 인용] - [신화][인문] 긴 겨울밤과 끝나지 않는 여름의 이야기, 닐 게이먼의 《북유럽 신화》
[책 이야기-결정적 인용] - [수필][거리] 내가 편안한 거리는 얼마일까, "약간의 거리를 둔다"
[책 이야기-결정적 인용] - [자기계발][업무 기술] 최고들은 어떻게 일하는가, 최고들의 일머리 법칙
[책 이야기-결정적 인용] - [소설][성장소설][복싱] 권투와 함께하는 불우한 성장소설 《스파링》
[책 이야기-결정적 인용] - [소설][사회] 묵직한 사회·회사 소설, 《누운 배》
[책 이야기-결정적 인용] - [세계사][옷] 옷을 통해 살펴본 재미있는 세계사 《옷장 속의 세계사》
[책 이야기-결정적 인용] - [성공][운][아웃라이어] 말콤 글레드웰, 아웃라이어-성공의 기회를 발견한 사람들
[책 이야기-결정적 인용] - [화][분노][스토아] 스토아 철학자 세네카의 화에 대한 조언, 《화에 대하여》
[책 이야기-결정적 인용] - [법정][최순희] 길이 아니면 가지 말라, 불일암 사계
[책 이야기-결정적 인용] - [인문][인디언] 어떻게 공기를 팔 수 있다는 말인가, 시애틀 추장의 꿈
[책 이야기-결정적 인용] - [리듬][자기계발] 다 리듬 때문이었어-삶을 바꾸는 리듬의 힘
[책 이야기-결정적 인용] - [박열][가네코 후미코] 박열의 그녀, 가네코 후미코 《무엇이 나를 이렇게 만들었는가》
[책 이야기-결정적 인용] - [자기계발][시간관리] 시간을 요리하는 방법, 브라이언 트레이시의 개구리를 먹어라!
[책 이야기-결정적 인용] - [소설][토익] 처절한 토익 성공기, 나의 토익 만점 수기
[책 이야기-결정적 인용] - [자기계발][경영철학] 성공하려면 끊임없이 던져라 - 피터 드러커의 최고의 질문
[책 이야기-결정적 인용] - [법정 소설] 경쾌한 법정 소설, 미스 함무라비
[책 이야기-결정적 인용] - [모시이노][피터 드러커] 모시도라 후편 - 만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면: 이노베이션과 기업가정신편
[책 이야기-결정적 인용] - [어쩌면 별들이][필사 시집] 어쩌면 별들이 너의 슬픔을 가져갈지도 몰라+플러스
[책 이야기-결정적 인용] - [어쩌면 별들이][어른을 위한 동시] 필사하기 좋은 동시 '내가 아주 작았을 때'
[책 이야기-결정적 인용] - [독서][독서법] 본깨적, 인생을 바꾸는 독서법
[책 이야기-결정적 인용] - [로봇][인공지능][AI][알파고][로봇세] 로봇 시대, 인간의 일 - 로봇 시대의 역사와 전망
[책 이야기-결정적 인용] - [애드센스][블로그] 블로그 제대로 운영해 보자, '블로그의 신'
[책 이야기-결정적 인용] - [어쩌면 별들이][도깨비] 필사하기 좋은 시 '어쩌면 별들이 너의 슬픔을 가져갈지도 몰라'
[책 이야기-결정적 인용] - [도올][김용옥] 도올 김용옥 비판 - 우리 시대의 부끄러움을 말하다
[책 이야기-결정적 인용] - [경제성장][분배][저성장] 경제성장이 안 되면 우리는 풍요롭지 못할 것인가
[책 이야기-결정적 인용] - [노자][도덕경] 동양 최고의 고전 1
[책 이야기-결정적 인용] - [애드센스][블로그] 구글 애드센스로 돈 벌기
[책 이야기-결정적 인용] - [영어 공부]10살 영어 자립! 그 비밀의 30분
[책 이야기-결정적 인용] - [힘이 정의다][독서][세계관]"법령과 황금률은 노예와 바보에게 차꼬를 채우느라 만든 것이다."
[책 이야기-결정적 인용] - [언더도그마][언더독][오버독] 사촌이 땅을 사면 배가 아프다
[책 이야기-결정적 인용] - 결혼보다 월세 - 10년 차 경제지 기자의 재테크 에세이
[책 이야기-결정적 인용] - 부자 언니 부자 특강(평범한 월급쟁이 부자 되는 공식)
[책 이야기-결정적 인용] - 가면사축 - '사축' 탈출을 위한 비법서
[책 이야기-결정적 인용] - 사축일기 - "수고했어 오늘도~" 지친 퇴근길의 당신에게
[책 이야기-결정적 인용] - [더 리더][책 읽어주는 남자] 더 리더: 책 읽어주는 남자 - 가볍지 않은 로맨스
'책 이야기-결정적 인용' 카테고리의 다른 글
| [임금][불평등] 오랜 시간 우리 사회의 임금 문제에 천착한 방송기자의 시선, 《우리의 월급은 정의로운가》 (0) | 2018.05.14 |
|---|---|
| [마크 트웨인][허클베리 핀의 모험] 톰 소여와 함께 잊을 수 없는 악동 《허클베리 핀의 모험》 (0) | 2018.04.09 |
| [엑셀][오피스] 《절대 엑셀》 회사에서는 절대 알려주지 않는 엑셀 기본 교과서 (2) | 2018.02.12 |
| [마크 트웨인][톰 소여의 모험] 미워할 수 없는 영원한 악동 《톰 소여의 모험》 (0) | 2018.02.09 |
| [수필][산문집] 『운다고 달라지는 일은 아무것도 없겠지만』- 우리는 모두 고아가 되고 있거나 이미 고아입니다 (0) | 2018.02.07 |
