오늘 리뷰하는 책은 『36계학』이다. 부제는 「인간 심리와 경쟁에 관한 천년의 비서(秘書)」다.
저자 카이한 크리펜도프는 매킨지 컨설턴트 출신의 비즈니스 전략가이자 투자자다. 그는 중국의 병법인 '36계'의 전략을 오늘날의 기업 경영과 접목하여 개인과 조직의 창의성과 성과를 높이는 방법들을 강연해 왔다.
이 책에서 저자는 애플과 구글, 마이크로소프트와 GE 등 세계적인 기업들의 사례를 '36계'의 항목별 내용에 대입해 사업 및 경영전략을 설명한다.
출판사 책 소개는 이렇게 말한다.
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중국에는 ‘천하에 오직 36계가 있다’라는 속담이 있다. 피카소는 삼원색만으로 생생한 명작들을 그렸고, 모차르트는 8음계 안에서 곡들을 만들었다. 셰익스피어의 산문들을 쪼개면 결국 26자에 이르게 된다. 그렇다면 이 속담은 진실을 가리키고 있을지도 모른다. 뒤섞인 경쟁의 양상들을 한 꺼풀씩 벗기면 결국 소수의 구성요소들, 즉 경쟁의 근본적인 패턴이 드러날 것이다.
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저자 카이한 크리펜도프는 바로 이러한 믿음으로, '36계'를 통해 세계 굴지의 기업들이 거둔 성공과 혁신을 둘러싼 이야기를 풀어나간다. 이를 통해 저자는 경쟁력 상위 100대 기업의 역사를 분석해 기업 스스로 그리고 업계 전문가들이 설명하는 그들의 성공을 하나 이상의 36계와 연계할 수 있는지 평가했으며, 그 결과 모든 사례를 36계로 설명할 수 있다는 결론에 이르렀다. 이 과정에서 저자는 세계적으로 9,000개 상장사에 대한 회계 자료를 모았으며 그중 3,000개사는 최소한 10년에 걸친 재정사를 확보했다고 밝힌다. 저자에 따르면 수집한 전체 사례는 약 300가지이며, 모두 하나 이상의 '36계' 계략에 부합했다고 강조했다.
책은 '36계'의 순서대로 진행되지는 않는다. 그러나 전체적으로 '36계'의 36개 계책을 하나도 빼지 않고 기업들의 역사와 전략에 연결시켜 해석하고 설명하고 있다. 그리고 부록에서는 문제 해결 도구로서 36계를 사용하는 저자만의 방법론과 함께, 저자가 조사한 기업 사례 중 '36계'로 연결된다는 수백 가지의 다양한 리서치 제목도 36개 계책에 연결해 짤막짤막하게 밝히고 있다.
책 내용에 많은 글로벌 기업들의 사례가 나오지만, 익숙하지 않은 기업들도 있어 내용 이해가 어려운 부분도 있을 수 있다. 그리고 수많은 사례를 '36계'의 36개 계책에 도입하다 보니 뭔가 자연스럽지 않다는 느낌을 받는 부분도 있을 수밖에 없었다.
그럼에도 '36계'를 서양 비즈니스 전략가가 관심을 가지고 연구하고, 다양한 글로벌 기업의 사례와 연결해 살피고 있다는 점에서 '36계'에 대한 새롭고 신선한 접근 및 활용법을 볼 수 있다는 데서는 높은 점수를 주고 싶다.
■ 『36계』는 언제 누가 만들었나?
'36계'는 언제 만들어진 지 알 수 없지만 고대 병법의 핵심을 모은 책으로, 예부터 지도자의 필독서로 여겨져 왔다. 우리에게는 '36계 줄행랑'으로 잘 알려진 것처럼, '도망치는 것이 최상'이라는 말을 유행시킨 병법서다. 실제 도망치는 것이 최상이라는 계책은 36계 중 마지막에 실려 있다.
약 1,500년 전에 쓰인 『남제서(南齊書)』라는 역사서에 "단공(檀公)의 36책(策)은 도망치는 것을 최상으로 삼았다"라는 말이 나온다. '책(策)'은 '계(計)'와 같은 말이다.
'36계'는 제나라의 단도제(檀道濟)라는 장군이 북방의 강국인 위나라 군대와 대치했을 때, 결전을 피해 오로지 도망친 일화를 힌트로 하여 정리한 것이라는 주장이 있다.
단도제가 적을 피해 도망친 데 대한 비난도 있었지만, 대를 온전히 보전해 무사히 귀국한 것을 높이 평가하는 목소리도 있었다고 한다.
싸우지 않고 이기는 것이 최상의 병법이라는 『손자』의 가르침처럼 36계 역시 도망치는 것을 최선책 중 하나로 꼽는다. 그러나 도망치고 싶어도 도망칠 수 없는 경우도 있으므로 다른 책략들도 합해 36가지의 계책을 다룬다.
■36계 내용
36계는 6부로 나뉜다.
[제1부 승전계(勝戰計)] 아군의 형세가 충분히 승리할 수 있는 조건을 갖추고 있을 때 말을 타고 적을 압도하는 작전
1계 만천과해(瞞天過海): 하늘을 가리고 바다를 건넌다.
2계 위위구조(圍魏救趙): 위나라를 포위해 조나라를 구한다.
3계 차도살인(借刀殺人): 남의 칼로 적을 제거한다.
4계 이일대로(以逸待勞): 편히 쉬다가 지친 적을 도모한다.
5계 진화타겁(軫火打劫): 상대의 위기를 틈타 공격한다.
6계 성동격서(聲東擊西): 동쪽에서 소리 지르고 서쪽으로 공격한다.
[제2부 적전계(敵戰計)] 아군과 적군의 세력이 비슷할 때 기묘한 계략으로 적군을 미혹하여 승리를 이끄는 작전
7계 무중생유(無中生有): 지혜로운 자는 무에서 유를 창조한다.
8계 암도진창(暗渡陳倉): 기습과 정면 공격을 함께 구사한다.
9계 격안관화(隔岸觀火): 적의 위기는 강 건너 불 보듯 한다.
10계 소리장도(笑裏藏刀): 웃음 속에 칼이 숨어 있다.
11계 이대도강(李代桃僵) : 자두나무가 복숭아나무 대신 죽는다.
12계 순수견양(順手牽羊): 기회를 틈타 양을 슬쩍 끌고 간다.
[제3부 공전계(攻戰計)] 자신을 알고 적을 안 다음 계책을 모의하여 적을 공격하는 전략
13계 타초경사(打草驚蛇): 풀을 헤쳐 뱀을 놀라게 한다.
14계 차시환혼(借屍還魂): 시체를 빌려 혼을 불어넣는다.
15계 조호리산(調虎離山): 호랑이를 달래어 산을 떠나게 한다.
16계 욕금고종(欲擒故縱): 큰 것을 얻으려면 작은 것을 풀어 준다.
17계 포전인옥(抛塼引玉): 돌을 던져서 구슬을 얻는다.
18계 금적금왕(擒賊擒王): 적을 잡으려면 우두머리부터 잡는다.
[제4부 혼전계(混戰計)] 적이 혼란한 와중을 틈타 승기(勝機)를 잡는 전략
19계 부저추신(釜低抽薪): 끓는 솥 밑에서 장작을 꺼낸다.
20계 혼수모어(混水摸魚): 물을 흐려 놓고 고기를 잡는다.
21계 금선탈각(金蟬脫殼): 매미가 허물을 벗듯이 위기를 모면한다.
22계 관문착적(關門捉賊): 문을 잠그고 도둑을 잡는다.
23계 원교근공(遠交近攻): 먼 나라와 사귀고 이웃 나라를 친다.
24계 가도벌괵(仮道伐虢): 길을 빌려 괵나라를 친다.
[제5부 병전계(倂戰計)] 상황의 추이에 따라 언제든지 적이 될 수 있는 우군을 배반, 이용하는 전략
25계 투량환주(偸梁換柱): 대들보를 훔치고 기둥을 바꾼다.
26계 지상매괴(指桑罵槐): 뽕나무를 가리키며 회화나무를 욕한다.
27계 가치부전(假痴不癲): 어리석은 척하되 미치지는 않는다.
28계 상옥추제(上屋抽梯): 지붕에 올라가도록 유인한 뒤 사다리를 치운다.
29계 수상개화(樹上開花): 나무에 꽃이 피게 한다.
30계 반객위주(反客爲主): 손님이 도리어 주인 노릇을 한다.
[제6부 패전계(敗戰計)] 상황이 가장 불리할 때 열세를 우세로 바꾸어 패배를 승리로 이끄는 전략
31계 미인계(美人計): 아름다운 여인을 계책으로 쓴다.
32계 공성계(空城計): 성을 비워 계책에 빠뜨린다.
33계 반간계(反間計): 적의 첩자를 역이용한다.
34계 고육계(苦肉計): 자기 몸을 희생해 적을 안심시킨다.
35계 연환계(連環計): 여러 가지 계책을 연결한다.
36계 주위상(走爲上): 달아나는 것이 최상의 계책이다.
■저자
카이한 크리펜도프
저서(총 5권) 카이한 크리펜도프매킨지 컨설턴트 출신의 비즈니스 전략가이자 투자자. 그는 중국의 병법인 ‘36계’의 전략을 오늘날의 기업 경영과 접목하여 개인과 조직의 창의성과 성과를 높이는 방법들을 강연했으며, 이는 애플과 구글, 마이크로소프트와 GE 등 세계적인 기업들로부터 큰 호응을 얻었다. 또한 미국의 유력 경영전문지인 패스트 컴퍼니의 인기 블로거이며, 약 2000여 회의 기업 강연과 수백 차례의 기업 전략을 컨설팅한 “비즈니스계의 싱크탱크’다. 중국의 ‘36계’를 알린 《웃음 뒤에 비수를 감춰라》는 출간과 동시에 아마존 베스트셀러가 되었으며, 이번에 출간한 《아웃 씽커스》는 그가 10년 동안 만난 경영 CEO들과 성공하는 전략 그룹들의 성공 습관을 담았다. 그 외 저서로는 《우위의 기술The Art of the Advantage》, 《혁신의 길The Way of Innovation》이 있으며, 홈페이지 www.kaihan.net을 운영하고 있다.
■역자
김태훈
중앙대학교 문예창작과를 졸업하고, 국내 대기업 마케팅 분야에서 근무하였다. 현재 번역가 에이전시 하니브릿지에서 전문 번역가 및 작가로 활동하고 있다. 주요 역서로는 『아스널: 축구의 전설 프리미어리그』, 『야성적 충동: 인간의 비이성적 심리가 경제에 미치는 영향』 『혁신이란 무엇인가』, 『불 인 차이나』, 『그린스펀 버블』, 『Giving: 기빙』, 『카탈리스트 코드』, 『히어로 프로젝트』, 『코칭: 풍요로운 삶을 위한 조언』, 『가격 파괴 전략』, 『뮌헨, 1972』, 『미래형 리더』,『욕망의 경제학』『기만의 정권』, 『아스널』,『그 개는 무엇을 보았나』,『어떻게 원하는 것을 얻는가』,『소비 본능』,『강대국의 경제학』,『아시아의 힘』외 다수가 있다.
■목차
감사의 글
서문
머리글
1부_ 변화를 보는 새로운 관점
1. 폐기된 기술에서 탄생한 블랙베리 - 차시환혼
2. 스위스 우체국이 사무용품점과 경쟁하게 된 사연 - 격안관화
3. 제조업체가 제조업을 포기하다 - 이대도강
4. 의지를 과시하는 것만으로도 성공의 확률이 높아진다 - 공성계
5. 아무도 들어가지 않을 작은 도시로 들어간 월마트 - 이일대로
6. 고객을 포로로 잡은 뮤어 - 반객위주
7. 협력사의 기술과 역량을 빌린 레노보 - 가도벌괵
8. 전세 항공사를 위해 여행사를 운영하는 까닭 - 금선탈각
9. 왜 작은 친환경식품 매장이 성공하도록 놔두었을까 - 고육계
2부_ 경쟁은 바둑처럼
10. 마이크로소프트의 은밀한 메시지 - 지상매괴
11. 시장을 혼란시키는 스티브 잡스의 조롱 - 성동격서
12. 비정통적 경로로 경쟁자의 허를 찌른 세일즈포스닷컴 - 암도진창
13. 디즈니가 프리미엄 지불을 피한 방법은 - 만천과해
14. 새로운 말을 게임판에 올린 릴라이언스 - 무중생유
15. 구글의 미소 뒤에 숨은 것은 - 소리장도
16. 콘텐츠의 바다를 연 위키피디아 - 수상개화
17. 머독을 조종하여 디렉TV를 얻다 - 금적금왕
18. 어떤 상황에서도 승리하는 법 - 연환계
3부_ 동전의 양면을 기억하라
19. 큰 것을 위해 작은 것을 내어준 100년의 경쟁자들 - 욕금고종
20. 플레이스테이션3를 손해 보면서 파는 이유 - 포전인옥
21. 브리태니커를 지붕 위로 유인하다 - 상옥추제
22. 전자기기 유통업체의 중고차 시장 점령기 - 조호리산
23. 자전거 회사와 연합한 혼다 - 원교근공
24. 적의 칼로 경쟁자를 공격하는 법 - 차도살인
25. 음반사가 항공사와 경쟁할 수 있었던 이유 - 위위구조
26. 기술 인재들이 가장 가고 싶어 하는 회사는? - 반간계
27. 물에 진흙을 타는 케이블 회사들 - 혼수모어
4부_ 지치지 않고 이기는 법
28. 경쟁자의 연료를 빼내 승리한 미네통카 - 부저추신
29. 서점의 개념을 바꾼 반스앤노블 - 관문착적
30. 대형 펍 체인점의 들보를 제거한 젊은이 - 투량환주
31. 개발도상국들이 CDMA를 선택한 이유 - 미인계
32. 상대를 모를 때 쓸 수 있는 최고의 전략 - 타초경사
33. 불난 버스를 턴 소어 - 진화타겁
34. 애플을 되살린 잡스의 달아나기 전략 - 주위상
35. 50년 전 소니와 애플의 공통점 - 순수견양
36. 정신 나간 존스 소다 - 가치부전
부록 A_ 문제 해결 도구로서의 36계
부록 B_ 빠른 주기의 전략 혁신
부록 C_ 리서치
주
■ 책 속으로
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브리태니커를 지붕 위로 유인하다
| 전략 21 | · 상옥주제上屋抽梯 · 지붕으로 유인한 뒤 사다리를 치우다
"의도적으로 약점을 드러내어 적이 방어선 안으로 들어오게 유인한 다음 퇴로를 막아서 포위하라."
- <36계>
전략 19, '큰 것을 얻기 위해 작은 것을 내어주기'는 포위당한 적은 사력을 다해 싸우기 때문에 포위하지 말라고 경고한다. '적을 지붕으로 유인한 뒤 사다리는 치우는 이 전략은 상대를 포위해야 하는 상황을 제시한다. 상대의 사다리를 제거하면 탈출을 막고 우위를 확보한 상황에서 경쟁을 강요할 수 있다.
이 전략에서 '사다리' 는 진입과 탈출의 경로를 상징한다. 사다리는 전장으로 올라가거나 필요할 때 탈출하게 해 준다. 탈출용 사다리가 없으면 상대는 낯선 지붕 위에서 불편하게 싸워야 한다.
상대가 당신이 통제하는 영역으로 들어오도록 유도한 뒤 상대의 탈출로를 차단하라. 열세에 놓이게 하고 우군의 사기를 진작한다.
· 한신이 둔 최고의 한 수 ·
기원전 206년에 한이 중국을 통일했다. 뒤이어 400년 넘게 한 왕조가 이어지는 동안 중국은 유교의 부활, 종이의 발명(서구에서 종이가 등장하기 1000년 전), 최초의 사전 및 통사通史 기술記述을 비롯한 르네상스를 경험했다. 이 르네상스는 상당 부분 한의 군사적 역량과 능숙한 전략의 활용 덕분이었다. 한은 반역하는 왕국들을 줄기차게 공격하여 영향권 아래 두면서 힘으로 지배했다.
한 번은 한나라의 장수 한신이 두 반란군을 진압하기 위하여 원정을 떠났다. 원정길에 세 번째 왕국이 그를 저지하려 했다. 한신이 웨이허에 이르렀을 때 건너편에서 전투태세를 갖춘 20만 대군을 발견했다. 그에게는 세 가지 방법이 있었지만 어느 것도 매력적이지 않았다. 세 가지 방법 중 하나는 공격이었다. 하지만, 지상의 적을 향해 물길을 헤치며 나아가는 것은 대단히 불리했고 사상자가 많이 나올 수 있었다. 또 하나는 본국으로 귀환하는 것이었지만 황제의 명을 완수하지 못했으니 목숨을 잃을 수도 있었다. 나머지 하나는 기다리는 것이었으나, 적은 공격하거나 떠날 이유가 없었다. 그러면 제때 반란군에게 이르지 못하여 역시 임무를 완수하지 못할 것이었다.
한신은 '적을 지붕으로 유인한 뒤 사다리는 치우는' 전략을 적용했다. 그는 병사들에게 모래주머니로 댐을 쌓아 상류를 막으라고 지시했다. 밤이 되면서 강의 수위가 내려갔다. 한신은 아침을 기다려 공격에 나섰다. 병사들은 얕아진 강을 쉽게 건널 수 있었다. 적은 준비를 하고 있었으나 더 이상 확실한 우위에 서 있지는 않았다.
교전이 시작된 지 얼마 후 한신은 후퇴를 명령했다. 적의 장수는 한신의 군대가 패퇴하는 것으로 판단하고 추격했다. 적군의 절반이 마른 강을 건너고 있을 때 한신은 댐 근처에 숨어 있던 병사들에게 댐을 무너뜨리라고 명령했다. 가둬 놓았던 물이 한꺼번에 흐르면서 아직 도강 중이던 절반의 적군이 익사했다.
한신은 한 수로 다음과 같은 일을 했다.
- 적의 규모를 절반으로 줄였다 (20만에서 10만으로).
- 지형의 우위를 확보했다(이제는 그의 군대가 자유롭게 이동할 수 있는 고지대에 있는 반면 적은 저지대에서 강에 의한 제약을 받았다).
-공격자에서 방어자로 전환했다.
한신은 '지붕으로 유인한 뒤 사다리는 치우는' 전략을 활용하여 공격자들을 위험한 지경으로 몰아넣었고 최소한의 사상자만 내고 물리쳤다. 전략적으로 창의적인 기업들은 한신과 비슷한 수를 활용하여 시장을 획득한다. 경쟁자를 그들의 시장에서 끌어내어 돌아갈 수 없는 방식으로 당신의 시장으로 끌어들이면 재빨리 경쟁의 규칙을 유리하게 바꾸어서 강력한 기성업체도 쓰러뜨릴 수 있다. 마이크로소프트의 백과사전 사업 진출은 이 점을 명확하게 보여준다.
· 브리태니커를 지붕 위로 유인하다 ·
1988년 당시 《브리태니커 백과사전》은 세계 최고의 영어 백과사전이었다. 1768년에 스코틀랜드에서 발행된 이 백과사전은 유서 깊은 백과사전 중 하나이기도 했다. 이 백과사전은 130년에 걸친 발행과 갱신 그리고 재발행을 통해 신뢰성과 깊이 있는 콘텐츠라는 두 개의 능가하기 어려워 보이는 자산을 구축했다. 이 자산은 백과사전 사업의 핵심적인 성공 요인이다. 전체 백과사전 세트에 1000달러 넘게 투자해야 하는 소비자들은 권위 있고 포괄적인 콘텐츠를 요구했으나 이 자산 또한 방어 가능한 것이었다. 모든 새로운 경쟁자들은 브리태니커를 따라잡기 위해 콘텐츠를 구축하고 재구축하면서 천천히 신뢰를 쌓는 동안 오랜 기간 손실을 감수해야만 했기 때문이다. 그래서 브리태니커의 기반은 공고해 보였다.
그러나 1988년에 마이크로소프트가 백과사전 사업에 눈을 돌렸다. 마이크로소프트는 멀티미디어 그룹에 시각 디자이너를 고용하여 시디 기반 전자 멀티미디어 백과사전의 외양을 디자인하기 시작했다.
마이크로소프트는 5년 동안 기존 백과사전들보다 뛰어난 가치 제안(잠재고객들에게 자사의 제품이나 서비스를 이용하였을 때 어떤 가치를 얻을 수 있는지 설명하는 것)을 할 수 있도록 백과사전의 요소들을 디자인하고, 구축하고, 조합했다. 마이크로소프트는 《펑크 앤 웨그널 백과사전》으로부터 신뢰성과 콘텐츠를 빌렸고, 브리테니커와 차별화하기 위한 속성들을 추가했다.
-검색성: 이용자들은 다양한 방식으로 정보를 검색할 수 있었다. 전통적인 알파벳 순서뿐만 아니라 키워드와 범주에 따라서도 검색할 수 있었다.
-멀티미디어: 마이크로소프트의 연구에 따르면 아동들은 화려한 그림과 움직이는 이미지로 콘텐츠를 제시했을 때 더 많이 배웠다. 그래서 마이크로소프트는 800개의 컬러 지도(발음, '줌zoom' 기능, 100개의 시대별 지도 포함), 100개의 애니메이션, 7시간 분량의 음향(역사적 연설, 유명한 음악, 자연음, 외국어 포함)을 포함시켰다.
-더 많은 그래픽: 마이크로소프트는 7000개의 그림과 사진을 제공했다. 이용자들은 기원전 1500만 년에서 현재에 이르는 약 6미터 길이의 연대표를 클릭하여 역사적 사건들을 탐구할 수 있었다.
-교차 링크: 이용자들은 수천 개의 교차 링크를 통해 한 주제에서 쉽게 관련주제로 이동할 수 있었다.
-시의성: 전자 콘텐츠는 인쇄 버전보다 갱신이 더 쉽기 때문에(가령 문장을 더해도 실제 책의 경우처럼 뒤에 나오는 모든 내용을 다시 정렬할 필요가 없다.) 더 신선한 콘텐츠를 약속할 수 있었다.
마이크로소프트가 1993년에 《엔카르타Encarta)라는 이름으로 백과사전의 개발을 끝냈을 때 브리태니커의 우위는 더 이상 매우 공고한 것이 아니었다. 마이크로소프트는 우위를 확정 짓기 위하여 브리태니커가 활용할 수 없는 요소를 활용했다. 그것은 비용이었다. 시디 한 장을 제조하는 비용은 약 1달러에 불과했다. 그래서 마이크로소프트는 브리태니커 세트보다 훨씬 싼 약 300달러로 《엔카르타》의 가격을 책정할 수 있었다. 이는 브리태니커의 3분의 1도 되지 않는 가격이었다. 한 논평가는 <가디언>에 이렇게 썼다. "이제 브리태니커의 가격보다 적은 돈으로 시디롬 드라이브를 갖춘 멀티미디어 컴퓨터와 최고의 전자 백과사전을 살 수 있다. 엔카르타는 금세 가장 많이 팔리는 교육용 시디가 되었다.
마이크로소프트의 공격적인 가격 책정은 브리태니커의 사다리를 치운 셈이 되었다. 브리태니커와 비슷한 수준으로 가격을 책정했다면 《엔카르타》의 가치 제안은 두 제품의 공존을 허용할 만큼 충분히 비교 가능했을 것이다. 깊이 있는 콘텐츠를 원하는 소비자는 책을 살 것이고, 멀티미디어를 원하는 소비자는 《엔카르타》를 살 것이었다. 그러나 엔카르타의 가격을 300달러로 책정함으로써 마이크로소프트는 브리태니커에게 뒤를 따르는 것 외에는 다른 선택의 여지를 남기지 않았다. 브리태니커는 지붕이 무너지고 있었기 때문에 강을 건너 마이크로소프트의 지붕으로 올라가야 했다. 명백한 결점을 지닌 제품에 소비자들이 얼마나 더 오래 훨씬 많은 돈을 지불하겠는가?
2년 후 브리태니커는 독자적인 전자 백과사전으로 대응했다. 그러나 잘 모르는 비즈니스로 서둘러 진입해야 했고 마이크로소프트에게 유리한 규칙을 따라야 했기 때문에 실패하고 말았다.
브리태니커는 1995년에 시디 제품을 출시했지만 기술과 시간이 없었기 때문에(마이크로소프트는 5년 동안 《엔카르타》를 개발했지만 브리태니커는 2년이 채 되지 않았다.) 첫 시디는 《브리태니커 백과사전》의 콘텐츠를 그대로 옮긴 것에 불과했다. 브리태니커는 우월한 브랜드와 콘텐츠의 깊이가 멀티미디어의 결점을 보완해 줄 것으로 기대했다.
브리태니커가 가격 책정에서 치명적인 오류를 저지르지 않았다면 소비자들은 이 제안을 받아들였을 것이다. 브리태니커는 아마도 시디롬 시장을 이해하지 못했거나 혹은 보다 가능성 있는 이유로는 핵심 제품에 대한 제 살 깎기를 막으려고 했기 때문에 시디 제품의 가격을 《엔카르타》의 세 배인 1000달러로 책정했다. 당연히 판매는 신통치 않았다.
마침내 시장에 들어선 지 2년 후인 1997년에 브리태니커는 달라진 현실을 인정하고 새로운 규칙을 따르기 시작했다. 브리태니커는 경쟁제품에 맞게 가격을 125달러로 낮추고 최신 제품에 웹 링크와 멀티미디어 콘텐츠를 추가했다.
브리태니커는 더 나아지긴 했으나 온라인에선 여전히 지속적인 성공을 최초로 온라인 서비스인 www.eb.com을 제공하여 이용자들이 요금을 내고 32권의 콘텐츠에 접근할 수 있게 했다. 이 사이트는 몇 번에 걸쳐 요금 구조를 바꾸었다. 브리태니커는 1999년에 광고 기반 모델을 시도하기로 결정했다. 그래서 Britanica.com을 만들고 이용자에게 무료로 전체 콘텐츠를 제공했다. 이 사이트는 3주 동안 마비될 정도로 큰 인기를 끌었다. 1993년 이전에는 《브리태니커》가 인상적인 전략적 우위를 토대로 250년의 경험을 가진 최고의 백과사전이었다. 그러나 몇 년 지나지 않아 새로운 브랜드 때문에 거의 쓰러질 뻔했다. 새로운 브랜드는 힘이나 직접적인 경쟁으로 그렇게 한 것이 아니었다. 새로운 브랜드는 브리태니커를 전통이 아닌 멀티미디어 기술이 성공을 좌우하는 자신의 지붕으로 끌어들인 다음 사다리를 치웠다. 브리태니커는 더 이상 신뢰성과 깊이 있는 콘텐츠만으로 성공을 보장받았던 구세계로 돌아갈 수 없었다. 이제 브리태니커는 지식 검색의 점유율을 늘려가는 시디롬 기반의 경쟁자와 무료 온라인 백과사전(예: 위키피디아) 그리고 검색엔진(예 구글)과 싸우면서 완전히 현대적인 환경에서 전투를 벌여야 한다.
이 사례에서 보듯이 적의 사다리를 없애면 당신이 우위를 확보한 곳에서 경쟁하도록 강제할 수 있다. 하지만 이 전략에는 위험이 따른다. 절박해진 상대가 대응하기 까다롭게 나올 수도 있기 때문이다. 그러나 다음 이야기가 보여주듯이 올바른 상황에서 적용하면 승리를 향한 확고한 토대를 제공할 수 있다.
· 이 책을 읽는 CEO에게
당신은 경쟁자와의 공존을 고려했다.('큰 것을 얻기 위해 작은 것을 내어주기' ). 그렇다면 그들을 확실하게 받아들이는 일도 고려하지 않을 이유가 있을까? 경쟁자들이 당신과 직접 경쟁하도록 유도하라. 그러면 관리자들의 성과를 높이고 잠재적으로 경쟁의 규칙을 유리하게 바꿀 수 있다. 결국 누가 당신보다 당신의 지붕에서 경쟁할 준비가 더 잘 되어 있겠는가?
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대형 펍 체인점의 들보를 제거한 젊은이
| 전략 30 | · 투량환주偸梁換柱 · 들보를 훔치고 기둥을 바꾸다
"적이 전투 대형을 자주 바꾸게 하고 주력부대를 멀리 보내게 하라. 그들이 자멸할 때를 기다려 승기를 잡아라. 이는 바퀴를 통해 전차를 통제하는 것과 같다."
-<36계>
무위는 노력에 비해 가장 많은 보상을 얻을 수 있는 곳을 공격하는 것을 의미한다. 지지 구조를 파괴함으로써 완전히 그리고 효율적으로 상대를 쓰러뜨릴 수 있다.
여기서 '들보'와 '기둥'이라는 개념에는 군사적 의미가 담겨 있다. 이 개념들은 전투 대형과 관련이 있다. 중국에서 전형적인 전투 대형은 두 축으로 구성된다. 하나는 대형의 앞에서 뒤로 이어지는 중심축(기둥)이고 다른 하나는 좌와 우를 잇는 수평축(들보)이다. 정예 병사들은 이 축을 따라 싸운다.
이 전략은 상대의 축을 조종하여 응집력을 잃게 만들라고 조언한다. 상대의 우위는 핵심 지지 구조에 기반을 두고 있다. 당신이 이 구조를 공격하면 약해진 축은 썩은 목재처럼 쓰러질 것이다. 그러면 뒤이어 오는 적의 혼란을 틈타 쉽게 승리할 수 있다.
"장군이 나약하여 위엄이 없고, 지시가 명확하지 못하며, 장교와 병사에게 기강이 없고, 전투 대령이 어지러운 것을 혼란이라 한다."
-손자, <손자병법>
경쟁자의 우위는 집처럼 만들어진다. 그래서 겉으로는 응집된 전체로 보인다. 그러나 이를 분해해 보면 겉치레용으로 색칠된 벽도 보일 것이고, 핵심 지지대 역할을 하는 기둥 그리고 흔들기에는 너무 근본적인 지반 같은 일부 요소들도 드러날 것이다. 다른 기업의 핵심적이지만 취약한 지지대를 공격하면 최소한의 노력으로 우위를 감소시킬 수 있다. 이는 들보를 무너뜨려 집을 부수는 것과 같다.
· 동진이 전진을 쓰러뜨리다 ·
중국에 여섯 개 왕국이 있던 383년, 힘의 차이가 나는 전진과 동진이라는 제국이 대치상황에서 맞붙었다. 이때 더 작은 제국은 상대의 들보를 건드려 자신을 구했다.
더 힘센 제국인 전진은 훨씬 약한 동진을 무너뜨리려고 시도했다. 전진의 군대는 동진의 영토에 접한 강의 건너편에서 야영했다. 더 강한 전력에도 불구하고(동진은 더 작았으며 내부 갈등을 겪고 있었다) 전진의 장군이 강을 건너 공격하기를 원하지 않았던 데에는 두 가지 이유가 있었다. 첫째, 동진이 부린 영리한 책략 덕분에 장군은 동진의 군대가 실제보다 덜 취약하다는 인상을 받았다. 둘째, 강을 건너는 군대는 언제나 강변에서 기다리는 군대보다 불리했다. 이 두 번째 이유 때문에 전진의 군대도 강을 건너기를 거부했다. 그래서 대치국면이 형성되었다.
동진의 장군은 대치국면을 깨고 위협으로부터 벗어나기 위해 전진군의 축을 흩뜨리고 대형의 응집력을 파괴하며 후퇴를 강제할 계략을 세웠다. 첫 번째 단계는 전진의 장군에게 사절을 보내서 동진군이 강을 건널 수 있도록 부대를 뒤로 물려주면 땅에서 싸워서 결판을 짓자는 거짓 제안을 하는 것이었다.
전진의 장군은 군사들과 의논한 후 결정을 내렸다. 그의 계획은 동진의 제안을 받아들여서 부대를 후퇴시킨 다음 동진군이 강을 절반 정도 건넜을 때 공격하는 것이었다. 그러면 강에서 습격을 당한 동진군은 쉽게 무너질 것이었다.
그러나 동진의 장군은 이러한 기만책을 예상했을 뿐만 아니라 역이용할 계획까지 세워둔 상태였다. 그는 전진군의 복장을 한 소수의 병사들을 적 진영에 잠입시켜서, 장군이 알아보니 동진군이 예상보다 훨씬 강하며, 그들이 강을 건너면 질지도 모른다고 걱정한다는 소문을 퍼뜨리게 했다.
다음날 전진의 장군은 약속대로 부대를 후퇴시켰다. 병사들은 이 후퇴가 사전에 조정된 것임을 몰랐기 때문에 동진군이 사실은 훨씬 더 강하다는 소문이 사실이며, 싸우면 목숨을 잃을 것이라고 생각했다. 그래서 질서 정연하게 후퇴하는 것이 아니라 무기를 버린 채 뿔뿔이 도망쳤다.
그 바람에 전진의 장군은 통제력을 잃어버렸다. 그는 돌아와 싸우라 명령했지만 대형과 지휘체계가 이미 무너진 후여서 명령은 허공으로 사라져 버렸다. 병사들은 계속 달아나기만 했다. 그의 집은 들보와 기둥이 파괴되었기 때문에 무너지고 말았다. 덕분에 동진은 살아남을 수 있었다.
· 경쟁력의 들보 ·
영국에서 맥주를 파는 것은 돈이 되는 사업이다. 성인의 약 80퍼센트가 평균 한 달에 세 번씩 꾸준히 펍(영국에서 발달한 술집의 한 형태)에 가며 해마다 약 200억 파운드를 쓴다.
수십 년 동안 소수의 전국 체인들이 입지를 확보하여 통제력을 유지함으로써 영역을 지켜왔다. 그래서 소수의 사업장을 넘어 체인을 확장하려고 해도 매물로 나온 펍이 없기 때문에 곧 성장 한계에 부딪힐 수밖에 없다.
영국에서 태어나 뉴질랜드에서 자라난 티머시 마틴은 이전의 수많은 야심 찬 펍 오너들처럼 1981년에 이 한계에 부딪혔다. 마틴은 비교적 펍을 운영한 경험이 적었기 때문에(26세의 그는 작은 펍을 운영한 지 2년밖에 되지 않은 상황에서 사업을 확장할 곳을 찾았다.) 선배들이 보지 못했던, 대형 펍 체인들이 수십 년 동안 입지를 놓고 누렸던 구조적인 점유권을 뒤흔드는 전략적 대안을 보았던 것 같다. 그의 결정은 영국에서 가장 빨리 성장하는(그리고 유럽에서 아홉 번째로 빨리 성장하는) 상장사를 위한 토대가 되었다.
마틴은 일과 후 펍을 찾는 것을 낙으로 삼는 학업에 흥미가 없는 법대생이었다. 동네에 펍이 없었기 때문에 그는 항상 택시를 타고 런던의 맞은편에 있는 특정 펍으로 갔다. 이 펍은 우선 크기가 작고(46평방미터), 대부분의 펍이 소수의 국산 맥주만을 취급하던 때에 다양한 유럽산 맥주를 취급한다는 두 가지 점에서 특이했다.
마틴은 법전을 읽는 것보다 그 펍에서 시간을 보내는 것을 훨씬 좋아했다. 그는 주인이 일주일에 500파운드를 번다는 사실을 알고 직업을 바꾸기로 결정했다. 그는 1만 파운드 오른 가격에 아파트를 팔고 7만 파운드의 대출을 받아서 과거 마권 판매소였던 그 펍을 샀다.
마틴은 펍 사업에 매진했다. 그의 열정과 고유한 입지 덕분에 단골들이 생겼다. 2년 후 더 넓은 공간이 필요했지만 새로운 장소를 물색할 때마다 전국 체인과 부딪혔다. 그래서 매물로 나온 펍을 찾을 수 없었다. 마틴은 전국 체인을 붙잡고 씨름하기보다 돌아가는 길을 택했다. 그는 현재 운영하는 펍이 과거 마권 판매소였다는 점에 착안하여 자동차 매장을 샀다. 이 매장은 그의 다음 펍이 될 것이었다.
그의 전략은 성공했다. 이 전략은 고유한 경험을 제한시켰을 뿐만 아니라 전국 체인이 경쟁을 차단하기 위해 의존하는 경쟁력의 들보를 제거했다.
이후 20년 동안 마틴은 은행, 식료품점, 극장, 자동차 매장을 특별한 경험을 제공하는 펍으로 바꾸면서 사업을 확장했다. 각 펍의 특이성은 마틴이 새로 설립한 체인인 웨더스푼의 트레이드마크가 되었다. 더 중요한 점은 더 규모가 큰 경쟁자들이 오랫동안 의존해 온 우위의 구조적 토대를 잠식했다는 것이었다.
현재 마틴의 회사는 8500억 달러의 매출을 올린다. 지난 10년 동안 웨더스푼은 연간 1퍼센트에서 10퍼센트 사이의 성장률을 기록하는 업계와 동종 기업들보다 더 빠른 35퍼센트의 성장률을 기록했다. 사실 이는 영국의 다른 어떤 기업보다 빠른 성장률이었다.
· 이 책을 읽는 CEO에게
동진과 웨더스푼은 각각 상대가 가장 의지하는 지지 구조에 노력을 집중했다. 그들은 지지대를 빼냄으로써 상대가 무너질 때까지 저항의 응집력을 약화시켰다.
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플레이스테이션3를 손해 보면서 파는 이유
| 전략 20 | · 포전인옥抛傳引玉 · 벽돌을 던져서 옥을 얻다
"미끼를 사용하여 적을 유인하고 포위하라." - <36계>
'벽돌을 던져서 옥을 얻는다'는 전략의 표면적인 의미는 단지 작은 가치를 지닌 것을 더 큰 가치를 지닌 것과 바꾼다는 것으로서, '싸게 사고 비싸게 팔아라'라는 말만큼 현명하면서도 쓸모없는 조언처럼 보인다. 그러나 마이크로소프트, 소니, 질레트 같은 기업들은 이 말에서 깊은 교훈을 얻어 시장에 대한 장기적인 지배력을 구축하는 핵심 전략으로 삼았다. 경쟁력 상위 100대 기업 중 6개가 부분적으로 이 원칙을 고수함으로써 성공했다. 그들이 거둔 성공의 열쇠는 도가 사상과 불교가 없애고자 했던 두 가지 인간적 경향에 의존한다.
1. 가치는 상대적이다. 그러나 우리는 하나의 가치는 일반적으로 공유되는 것처럼 행동한다.
2. 우리는 우리가 중시하는 것을 다른 사람도 중시할 것으로 혼동한다.
상대에게 당신이 상대적으로 작은 가치를 부여하는 것을 주면, 상대는 그 대가로 당신이 훨씬 더 많은 가치를 부여하는 것을 줄 것이다.
· 가치는 상대적이다 ·
도가 철학자이자 노자와 동시대 인물인 징자는 해학적이고, 다채로운 이야기로 유명하다. 그가 즐겨 다룬 주제 중 하나는 가치가 상대적이라는 것이다. 다시 말해서 좋은 것과 나쁜 것, 아름다운 것과 추한 것, 가치 있는 것과 쓸모없는 것을 나누는 기준은 절대적이지 않다. 그 기준은 관심에 따라 달라진다.
그가 전한 이야기 중 하나는 대부분의 사람들이 쓸모없다고 생가한 늙은 나무에 대한 것이다. 이 나무는 심하게 옹이가 져서 반듯한 부분이 없기 때문에 목수에게 쓸모가 없었다. 게다가 너무 못 생겨서 어떤 화가도 그리려 하지 않았고, 어떤 정원사도 꾸미려 하지 않았다.
그러나 목수, 화가, 정원사에게 쓸모없게 만드는 특성들이 나무 그 자체에게는 대단히 중요했다. 실제로 그 특성들이 나무의 생명을 구했다.
누구도 그 나무를 잘라야 할 가치를 보지 못했기 때문에 나무는 수백 년 동안 무사히 자라났다. 장자의 교훈은 가치가 관점에 달렸다는 것이다. 가치는 절대적이지 않다.
· 가치의 혼동 ·
저자 불명의 한 이야기에는 넓지만 소박한 집에서 홀로 살아가는 늙은 승려가 나온다. 어느 날 저녁, 집이 비었다고 생각한 도둑이 침입했다. 그러나 몇 개의 그릇과 음식만 있을 뿐 가치 있는 것이 없었다. 도둑은 가져갈 만한 것을 찾아 주위를 뒤지다가 한 방에서 조용히 명상 중인 승려를 발견하고 깜짝 놀랐다.
승려는 도둑에게 인사를 하며 무엇을 원하는지 물었다. 도둑이 가치 있는 것을 훔치러 왔다고 말하자 승려는 사과하며 이렇게 말했다. "그렇게 애를 썼는데 줄 만한 것이 없어서 미안하네. 여기 내 옷을 가져가게. 그릇이나 음식보다는 돈이 될 것이네." 도둑은 옷을 받아 집을 떠났다.
알몸이 된 승려는 다시 명상에 들었다. 그는 창문을 통해 하늘을 보며 이렇게 생각했다. "달을 줄 수 있었다면 좋았을 텐데, 저토록 아름다운 것을."
이 이야기에 담긴 한 가지 교훈은 사물에 대한 표면적인 가치 척도가 진정한 가치를 보지 못하도록 가릴 수도 있다는 것이다. 도둑은 옷의 가치에 정신이 팔린 나머지 달의 아름다움을 볼 수 없었다. 아이러니하게도 도둑은 옷을 뺏어가야 했지만 집으로 가는 길을 밝히고 그 아름다움을 즐길 수 있었다는 점에서 달을 이미 '가진' 셈이었다. 그러나 달에는 가격이 없기 때문에 도둑은 그 가치를 알 수 없었다.
· 판매자들이 옥을 얻는 방법 ·
소비자들은 종종 시장이 없거나 실현할 방법이 없기 때문에 가치를 포기한다. 마이크로소프트와 소니 같은 기업들은 상당 부분 이러한 소비자의 경향을 수익으로 바꾸는 일을 토대로 사업을 구축했다.
상품을 사고자 할 때 당신은 대안과 비교하여 합당한 가격을 판단한다. 가령 비디오 게임기를 살 때 소니 플레이스테이션3의 가격을 마이크로소프트의 엑스박스360의 가격과 비교한다. 밀접한 대체상품이 없다면 게임기의 가격을 가령 1년 동안 매주 영화를 보는 비용과 비교하는 것처럼 더 거리가 먼 비교를 할 수도 있다.
하지만 이때 불행하게도 당신은 계산에서 중요한 변수를 배제하게 된다. 그것은 당신이 판매자(즉, 소니나 마이크로소프트)와 관계를 형성함으로써 실현되는 완전한 가치이다. 당신이 게임기를 구입함으로써 생기는 관계를 통해 판매자는 처음에는 소프트웨어 판매를 하고, 나중에는 인터넷 서비스와 영화 대여 그리고 아직 상상하지 않은 모든 제품을 판매하여 매력적인 장기 이익을 창출할 수 있다. 이 가치는 거의 언제나 판매자가 첫 판매를 통해 창출하는 이익보다 크다. 다시 말해서 소비자는 이 거래의 가치를 인식하지 않기 때문에 종종 벽돌을 위해 옥이 포기되는 현상이 일어나는 것이다. 소비자가 포기하는 옥은 의존성이다.
소니는 게임기를 판매할 때마다 새로운 고객과 상호의존적인 관계를 형성할 수 있기 때문에 플레이스테이션3 1대당 100달러에서 150달러를 기꺼이 손해 본다. 이는 소니가 일회성 관계에서 양극성이 작용할 수 있는 장기적 관계로 옮겨가도록 해준다.
현대의 서구 전략가들은 이 전략을 '전환 비용'으로 부른다. 전환 비용은 소비자가 다른 시스템에서 돌아가는 소프트웨어를 사지 못하도록 막는다. 나쁨과 함께 있는 좋음 혹은 장기 이득을 위해 단기 손실을 받아들이는 고대 동양의 양극성 개념은 '전환 비용' 전략에 대한 다른 설명이다. 그리고 소니의 전략을 현대의 전환 비용이 아닌 고대의 양극성 개념으로 설명할 때 2000년에 비디오 게임 사업에 진입하기로 한 마이크로소프트의 갑작스러운 결정이 덜 혼란스럽다.
마이크로소프트도 '벽돌을 던져서 옥을 얻는 전략'에 크게 크게 의존한다. 실제로 일각에서는 마이크로소프트의 핵심 제품들이 소프트웨어인 도스와 윈도우를 컴퓨터 운영체제의 표준으로 만들 정도로 폭넓게 보급하여 컴퓨터 제조사 및 소비자와 상호의존적인 관계를 형성함으로써 사업을 구축했다. 그 관계의 규모는 소프트웨어 부문에서 독점에 준하는 입지를 만들어냈다. 마이크로소프트의 성공은 단지 더 나은 소프트웨어를 만드는 것이 아니라 이 관계들을 확장하고 활용하는 데서 나온다.
경쟁자들은 때로 마이크로소프트의 기술적 역량에 비판의 초점을 맞춘다. 그들은 마이크로소프트가 소프트웨어 역량에 의존하는 것만큼 혹은 그보다 더 관계에 의존한다는 사실을 이해하지 못한다. 즉, 마이크로소프트가 지닌 힘의 근원을 잘못 파악하고 있다.
리눅스를 비롯한 기타 오픈소스 프로그램의 제작자들은 공개적으로 마이크로소프트의 소프트웨어를 비웃는다(가령 마이크로소프트가 자사 코드를 오픈소스 제품에 넣지 못하도록 경고할 때 등). 그러나 그들은 마이크로소프트의 지배력이 단지 기술적 역량이 아니라 관계에 토대를 둔다는 사실을 보지 못한다. 단일 제품 소프트웨어 기업은 기술적 역량만을 놓고 경쟁해야 하지만 마이크로소프트는 기술적 역량이 떨어지는 소프트웨어를 가지고도 자사 소프트웨어를 사용하는 소비자들에게 제공하는 관계를 통해 더 많은 가치를 창출할 수 있다.
마이크로소프트가 거의 모든 컴퓨터에 대하여 갖는 강력한 입지가 없다면 경쟁우위의 근원은 사라질 것이다. 아마도 이 점이 마이크로소프트가 리눅스의 프로그래머 집단보다 소니의 비디오 게임기에 더 시급하게 대응한 이유일 것이다. 마이크로소프트는 설령 리눅스가 더 우월한 소프트웨어라고 해도 더 쉬운 연결성과 의사소통으로 물리칠 수 있다. 그러나 사람들이 소니의 하드웨어로 옮겨가면 연결성을 보장하는 마이크로소프트의 능력이 위협받게 된다.
소니는 19999년에 플레이스테이션2에 인터넷 기능을 추가할 계획을 발표하면서 마이크로소프트의 핵심 자산인 관계를 위협했다. 비디오 게임 부문을 진지하게 대한 적이 없고, 하드웨어를 제조한 적도 없는 소프트웨어 기업인 마이크로소프트는 갑자기 둘 다를 하기로 결정했다. 마이크로소프트는 게임 발행사인 미드웨이 게임즈 Madway Games의 선임 부사장인 마이클 리베로 Michael Ribero의 전망을 이해했다. 그는 이렇게 말했다. "게임기는 거실에 놓인 일종의 트로이 목마가 될 수 있다. 처음에는 게임을 하는 것으로 시작해서 나중에는 다른 엔터테인먼트나 전자상거래를 위해 게임기를 사용할 수 있다."
2000년 전반기에 마이크로소프트는 첫 게임기인 엑스박스를 통해 쌍방향 게임 사업에 진입한다는 계획을 발표했다. 신사업은 전통적인 사업과 크게 달랐지만 핵심 전략은 동일했다. 그 전략은 바로 '벽돌을 던져서 옥을 얻는' 것이었다. 마이크로소프트는 게임기당 약 125달러의 손해를 볼 준비를 하고 엑스박스를 출시했다. 마이크로소프트는 미래의 게임 판매, 인터넷 서비스, 전자상거래 능력을 통해 이익을 올릴 수 있는 관계를 획득하는 것이었다. 마이크로소프트는 지금까지 게임기 시장의 30퍼센트를 점유했으며, 업계 전문가들은 앞으로 40퍼센트의 시장점유율을 확보할 것으로 예측한다.
· 이 책을 읽는 CEO에게
'벽돌을 던져서 옥을 얻는 전략'은 많은 선도적인 기업들에게 지배적인 입지를 제공한 단순하지만 강력한 개념이다. 소니는 쌍방향 게임 시장을 지배하고(게임기 시장의 53퍼센트), 마이크로소프트는 운영체제 시장을 지배
하며, 질레트는 면도기 시장을 지배한다(면도기가 아닌 면도날에서 수익을 올림). '영국의 전자기기 유통업체인 게임 그룹Game Group은 유례없는 고객 충성도 프로그램을 구축하여 동종 기업들을 지배했다. 이 회사가 올리는 매출의 70퍼센트는 게임 그룹 카드를 통해 발생한다. 게임 그룹은 고객이 카드를 사용할 때마다 환급 포인트를 제공한다. 이 프로그램은 고객과의 상호의존적인 관계를 제공했고, 게임 그룹이 지난 8년 동안 해마다 평균 40퍼센트의 매출 성장률(업계 평균은 6.5퍼센트)을 기록할 수 있게 만들었다. 게임 그룹은 1980년대에 아메리칸 항공이 항공업계에 일으킨 혁신을 전자기기 유통업계에서 재현하고 있다.
모든 기업은 소비자에게 의존하지만 소비자 역시 의존하게 만드는 기업은 관계를 양극성으로 만들며, 이는 매력적인 장기적 이익을 창출할 잠재력을 제공한다.
가치에 대한 두 가지 진실이 있다.
1. 가치는 상대적이다(당신이 보는 가치는 내가 보는 가치와 다르다).
2. 가치관의 차이에 대한 이해는 소비자를 상호의존적인 관계로 유인하여 벽돌과 옥을 바꿀 기회를 창출한다.
경쟁자도 상호의존관계로 유인할 수 있다. 다음 전략은 그렇게 하면 경쟁력을 높이고 심지어 결점을 장점으로 바꿀 수 있음을 보여준다.
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애플을 되살린 잡스의 달아나기 전략
| 전략 34 | · 주위상走爲上 · 때로는 도망치는 것이 상책이다.
"강력한 적과 싸우는 것을 피하려면 전군이 후퇴하여 다시 나아갈 적기를 기다려야 한다. 이는 정상적인 병법에 어긋나지 않는다." - <36계>
이길 수 없는 상대에게 직면했을 때는 항복하거나, 화해하거나, 후퇴하는 세 가지 선택이 있다. 항복하거나 화해하면 미래의 선택지가 제한된다. 이 선택지들은 최소한 부분적인 패배다. 그러나 후퇴하면 역량을 보존하여 나중에 혹은 다른 장소에서 힘을 발휘할 가능성을 유지하게 된다. 경쟁력 상위 100대 기업 중 거의 10퍼센트가 일종의 후퇴와 함께 부상하기 시작했다. 중국의 전쟁사는 후퇴했던 부대가 수십 년 후에 돌아와 궁극적인 승리를 쟁취한 이야기들로 가득하다. '강력한 상대와 마주친다면 후퇴하라, 힘을 보존하면 다른 곳에서 혹은 다른 시간에 힘을 발휘할 수 있을 것이다.
· 귀환을 위해 달아나다 ·
명조 1403년에 황제는 자살을 생각했다. 본거지가 적군에게 둘러싸여 함락될 위기에 처해 있었다. 그러나 환관 중 한 명이 만류했다. 그는 선대 황제로부터 후대의 황제가 절박한 상황에 처하면 어떤 상자를 열어보라는 지시를 들었다고 설명했다.
황제는 환관의 말을 따랐다. 할아버지가 준비한 상자를 열자 그 안에는 승복과 면도날, 승적, 약간의 은화가 있었다. 할아버지의 메시지는 명확했다. 그는 비밀통로를 통해 절로 탈출한 다음 승복을 걸치고 머리를 밀었다. 승려로 위장한 그는 불타는 도시를 도망쳤다.
포위공격이 끝난 후 백성들은 황제가 불길 속에서 죽었다고 생각했다. 그러나 그는 산골의 외딴 절로 피신하여 조용히 살고 있었다. 그는 이후 40년 동안 예불을 하면서 승려로서의 규율을 지켰다.
오랜 시간이 흐른 후 과거의 황제가 아직 살아있다는 소문이 퍼지기 시 작했다. 새 황제는 소문을 듣고 공식적인 조사를 실시했다. 그 결과 소문이 사실로 드러났다. 새 황제는 과거의 황제를 찾아서 수도로 초대하여 극진하게 예우했다. 과거의 황제는 편안하게 여생을 보내다가 왕궁의 귀빈으로 죽었다. 그는 달아난 덕분에 편안한 죽음을 맞을 수 있었다.
· 잡스가 사과나무를 다듬다 ·
1997년 연말에 애플 컴퓨터는 다시 적자가 났다는 발표를 했다. 6분기 연속 적자였다. 이사회는 10년 전에 스티브 잡스를 몰아냈고, 뒤이은 CEO들은 회사의 '멋' 을 퇴색시켰다. 한때 선망받는 브랜드였던 애플은 개성 없는 컴퓨터 회사로 변해갔고 그 결과 파산 위험에 직면했다.
애플의 추락과 뒤이은 부활은 '때로는 도망치는 것이 상책'이라는 전략 이면의 원칙을 드러낸다. 새로운 제품과 시장이 성장에 보탬이 될 것이라는 판단은 논리적으로 보인다. 그러나 이 논리를 거부하고 좋은 사업과 매력적인 시장으로부터 달아남으로써 기업들은 종종 더 빨리 성장한다.
애플 이사회는 처음에 펩시의 전 사장인 마케팅 구루, 존 스컬리John Scully를 잡스의 후임으로 점찍었다. 스컬리는 애플식 마케팅을 탈피하면서 세계 최초의 휴대용 PDA인 뉴턴을 비롯한 새로운 기술 연구 프로젝트에 투자했다. 스컬리의 주도 아래 여러 신제품 개발 프로젝트가 시작되었지만 결실을 맺은 것은 드물었다.
스컬리는 애플을 첨단기술의 영역에 더 깊이 재포지셔닝시키고 마이크로소프트, 오라클, 선 마이크로 시스템즈와 같은 기업 고객들을 쫓는 데 집중했다. 가령 그는 애플의 운영체제를 기업용으로 쓸 수 있을 만큼 충분히 탄탄한 플랫폼으로 바꾸기 위해 값비싼 위험을 감수했다. 그러나 애플의 역량은 기업 고객을 겨냥하는 다른 컴퓨터 기업들과 경쟁하기에 부적절했다. 애플은 소비자들에게 감성적으로 어필하는 심미적인 제품을 만드는 데 탁월했지만, 기업들은 여러 절차를 통해 감상적으로 컴퓨터를 구매하는 것을 막았다. 그들은 더 예쁜 컴퓨터에 관심이 없거나 최소한 돈을 쓸 생각이 없었다.
스컬리에 뒤이은 마이클 스핀들러Michael Sprndler와 길 아멜리오Gil Amelio는 정면 대결을 통해 사업 영역의 확장을 노리는 전략을 고수했다. 이러한 선택은 애플의 핵심 소비자 비즈니스에 영향을 미쳤다. 관심 영역이 넓어지면서 실수가 나오기 시작했다. 가령 1995년에 두 모델에서 화재 사고가 난 후 새로 선보인 노트북 라인을 리콜했다. 또한 부품 부족 문제로 전 세계의 고객들이 10억 달러어치의 컴퓨터를 기다리게 만들기도 했다.
아이러니하게도 애플이 더 많은 제품과 시장을 시도할수록 매출이 줄었다. 1995년과 97년 사이에 애플의 데스크톱 시장점유율은 8퍼센트에서 약 4퍼센트로 반토막이 났고, 노트북 시장점유율은 7.6퍼센트에서 3퍼센트로 줄어들었다.
1997년 1분기에 7억 800만 달러의 손실을 낸 후 애플 이사회는 새로운 대표이사(4년 만에 세 번째 인사)를 찾기로 결정했다. 그동안 스티브 잡스가 임시 CEO 자리를 맡았다. 잡스는 그때까지 '비공식 자문'으로 6개월 동안 일했기 때문에 애플이 가야 할 방향을 잘 알았다. 그는 임시 CEO로 일한 첫 달에 수백 명의 간부들과 집단 회의를 열었다. 그는 "제품의 반을 줄여야 한다면 어떻게 하겠습니까?" 같은 불편한 질문들을 던졌다. 그는 폐기할 프로젝트를 찾았고 간부들에게 전략적이고 수익성 있는 프로젝트만 계속할 것이라고 밝혔다. 수익성 없는 전략적 프로젝트에 계속 자금 지원을 하고 싶은 사람은 누구든 로비를 해야 했다.
잡스의 목표는 연구 개발 프로젝트의 70퍼센트를 정리하는 것이었다.
그는 신제품의 로드맵을 검토한 후 70퍼센트 넘게 취소하고 알짜배기인 30퍼센트만 남겼다. 애플의 혁신적인 PDA인 뉴턴을 비롯한 유명한 프로젝트들도 취소되었다. 일각에서는 그 프로젝트들이 자신의 아이디어가 아니라 스컬리가 추진한 것이기 때문에 그렇게 했다고 말했다. 결과적으로 그는 약속한 70퍼센트보다 많은 프로젝트를 정리하여 연구 개발 프로젝트 수를 350개에서 10개로 줄였다.
잡스는 애플이 이길 수 없는 경쟁에서 물러남으로써 지배 가능한 영역에 진중할 수 있게 되었다. 그는 소수의 흥미로운 신제품(예: 아이팟)을 우선적으로 개발하고 새로운 마케팅과 브랜딩 기획에 투자하면서 애플 브랜드를 다시 '쿨'하게 만들기 시작했다.
1998년 1월에 잡스는 4000명의 애플 팬이 참석한 가운데 90분에 걸친 연설을 했다. 연설 말미에 그는 무대를 나가다가 갑자기 생각난 듯 걸음을 멈추고 관중들을 향해 돌아서서 이렇게 말했다. "깜박할 뻔했네요. 우리가 흑자를 냈습니다." 그것은 6분기 만의 첫 흑자였다. 이후로도 흑자 기조는 지속되었다. 1998년에 60억 달러였던 매출도 꾸준히 늘어 2005년에는 140억 달러가 되었다. 이렇듯 애플은 도망감으로써 성장을 달성했다.
· 이 책을 읽는 CEO에게
대부분의 현명하고 강한 사람들은 기꺼이 후퇴한다. 그들은 후퇴를 실패와 동일시하지 않는다. 이는 나라의 경우와 마찬가지로 기업의 경우에도 사실이다. 강한 기업은 어려운 상황에 처해도 항복할 때를 알고 노력에 대한 최선의 보상을 얻을 수 있는 전투를 선택한다. 그러기 위해서는 커다란 난관에 대한 이끌림(과거의 성공으로 강화된 경향)을 극복해야 한다. 또한 후퇴를 수천 년 동안 장군과 정치인들에게 도움을 준 공격 옵션으로 볼 수 있어야 한다.
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정신 나간 존스 소다
| 전략 36 | · 가치부전假痴不臟 · 정신 나간 척하되 미치지는 말라
"때로 정신 나간 척하면서 허풍을 떨고 무모하게 행동하는 편이 낫다. 그러나 거의 구름 뒤에 숨어 있다가 때가 되면 나오는 벼락처럼 차분하고 은밀하게 계획을 세워 야 한다." - <36계>
집중된 힘은 반작용을 낳는다. 최소한의 노력으로 목표를 이루는 열쇠는 이 반작용을 촉발하지 않는 것이다. 이 전략은 상대가 당신을 어리석다고 판단하면 더 이상 위협을 느끼지 않고 저항하지 않을 것임을 말해준다. 가령 존스 소다Jones Soda는 경쟁자들이 대응하기에는 너무 과감한 관행들을 수용한다. 또한 버진은 새로운 시장에 진입하기에 용이하도록 비합리적인 방만의 이미지를 만든다.
상대가 강력하거나 당신이 약하다면, 당신은 상대방에게 위협으로 인식되지 않도록 정신이 나가거나 무능한 모습을 꾸며라. 그리고 상대가 가드를 내리면 공격하라.
"절대 무슨 생각을 하는지 그들이 알게 하지 마라." -<대부>, 마리오 푸조Mario Puzo
· 광기는 기회를 창출한다 ·
국가 통제력을 거의 완벽하게 확보하는 데 10년을 투자한 장군 조상은 249년에 약해 보이는 상대에게 등을 돌렸다가 4일 만에 권력을 잃었다.
조상과 그의 상대인 사마의는 위 제국의 관료들이었다. 황제가 죽고 어린 아들이 제위를 물려받았을 때 조상과 사마의는 어린 황제가 나라를 다스리기에 충분한 나이가 될 때까지 돌보는 임무를 맡았다.
그들은 처음에는 대등한 권력을 누렸다. 그러나 조상은 군대에 대한 완 전한 통제권을 요구하여 사마의로부터 권력을 빼앗았다. 궁지에 몰린 사마의는 조상이 자신을 죽일지 모른다고 우려했다. 그래서 그는 미친 척했다. 조상의 심복 중 하나가 방문했을 때 사마의는 병들고 노망난 것처럼 행동했다. 그는 병약해 보이려고 국을 옷깃에 쏟았다. 그리고 노망난 것처럼 보이려고 말귀를 못 알아듣는 척했다.
조상은 사마의가 위협이 되지 않는다고 판단했다. 그래서 그를 살려주었고 나중에는 아예 잊어버렸다. 더 이상 엄중한 감시를 받지 않게 된 사마의는 참을성 있게 기회를 기다렸다. 조상이 어린 황제와 함께 종묘를 방문하기 위해 수도를 떠났을 때 기회가 찾아왔다. 사마의는 재빨리 아들들과 추종자들을 모아 반역을 일으켰다. 4일 후 사마의는 위 제국을 장악하고 조상을 처형했다.
이처럼 정신이 나간 것처럼 위장하면 눈에 띄지 않게 시간을 벌면서 행동할 적기를 기다릴 수 있다.
"바보짓을 활용하라. 가장 현명한 사람도 때로 이 수를 쓰며, 아무것도 모르는 것처럼 보이는 것이 가장 현명한 때도 있다." - 발타자르 그라시안, <세상을 보는 지혜>
· 칠면조 그레이비 맛 소다에 어떻게 대응할 것인가? ·
청량음료 사업에 진입하는 것은 정신 나간 아이디어처럼 보인다. 수많은 작은 경쟁자들이 정체된 시장에 자리 잡은 두 거대 업체의 그늘에서 서로 싸운다. 합리적인 업계 애널리스트라면 모두 새로운 소다 사업을 시작하는 일을 말릴 것이다. 그러나 피터 반 스톨크Peter van stolk는 비즈니스 교육을 받은 적이 없었고, 산업을 분석할 줄도 몰랐다. 게다가 합리적인 사람도 아니었다.
아이러니하게도 교육받지 않은 채 결정하고, 합리를 따지지 않고 행동하는 이 두 가지 습성이 사실상 그에게 효과적인 경쟁력을 제공했다. 그는 정신 나간 것처럼 보임으로써 역량의 기반을 구축하는 동안 경쟁자들이 무시하게 만들었다.
반 스톨크는 반논리적으로 보이는 결정을 내렸다. 이전에 그는 저스트 픽트 주스, 애리조나 아이스티, 토마스 켐퍼 소다를 비롯한 음료를 캐나다 서부에 유통시키는 600만 달러짜리 회사를 세우고 키웠다. 그러다가 2000년에 갑자기 이 성공적인 유통 사업체를 매각하고 고유 소다 브랜드를 제조, 판매하는 회사를 세우기로 결정했다. 결국 그는 안정된 회사를 코카콜라와 펩시에 도전하는 비현실적인 과제와 바꾸었다.
스톨크의 새 소다 회사는 즉시 저항에 직면했다. 대형 음료 회사들로부터 소규모 제조업체들과 거래하지 말라는 압력을 받는 많은 유통업체들은 그의 제품을 취급하는 일에 관심을 보이지 않았다. 반 스톨크의 소다를 취급하기로 결정한 소수의 유통업체들도 적극적으로 팔 이유가 없었다.
반 스톨크는 이 저항을 피하기 위하여 '정신 나간' 전략적 결정들을 실행했고, 그 결정들은 그의 회사를 경쟁으로부터 벗어나게 해 주었다. 가령 반 스톨크는 진열공간을 놓고 싸우기보다 회사의 브랜드가 붙은 냉각기를 고유한 선반으로 만들었다. 또한 전통적인 소매업체들을 놓고 싸우기보다 서핑 상점, 스케이트 상점, 스노보드 상점, 문신 및 피어싱 가게, 특이한 의류 매장, 음반 매장처럼 원래 소다를 팔지 않는 곳들을 겨냥했다.
존스 소다는 이러한 비정통적인 선택을 보완하기 위하여 제품과 관련해서도 마찬가지로 '정신 나간' 결정들을 내렸다. 그들은 다른 경쟁자들이 감히 만들 생각을 하지 않고, 보수적인 코카콜라가 감히 베낄 생각도 하지 않을 맛들을 시도했다. 그래서 블루 버블 껌, 그린 애플, 바다 빙Bada Bing(체리와 로건베리 주스), 디피치 모드D'Peach Mode라는 이름의 소다를 팔기 시작했다. 그리고 헬러윈에는 캔디콘(설탕 등을 콘 모양으로 굳혀 만든 것) 맛 소다, 추수감사절에는 칠면조 그레이비(육즙 소스) 맛 소다를 선보였다.
존스 소다는 이 비정통적인 음료들을 마찬가지로 특이한 포장에 담는다. 팬들은 라벨에 써달라는 부탁과 함께 아기와 애완동물의 사진을 존스 소다에 보내기 시작했다. 이 사실은 존스 소다에 다른 '정신 나간' 아이디어를 제공했다. 그들은 소비자가 보낸 사진들을 모든 소다 라벨에 인쇄했다. 이 일을 유행을 촉발했고, 지금도 고객들은 자기 사진이 라베에 찍히게 하기 위해 경쟁한다. 예를 들어, 어떤 사람이 고양이 사진을 Jones-soda.com에 보내면 소비자들이 판정을 내리는 사진 콘테스트의 후보에 포함된다. 그리고 선택될 경우 자신이 기르는 고양이의 모습을 동네 매장과 전국 매장에 있는 존스 소다의 라벨에서 볼 수 있다.
콘테스트를 거치지 않고 사진을 라벨에 올리고 싶다면 myjones.com에서 맞춤형 소다를 주문할 수도 있다. 가령 추수감사절에 쓰기 위해 가족사진을 라벨에 찍은 칠면조 그레이비 맛 소다 한 상자를 원한다면 50 달러에 가질 수 있다. 존스 소다는 이 '맞춤형' 서비스에 대한 특허를 확보했으며, 현재 컴퓨터 네트워크를 통한 맞춤형 브랜드 상품에 대한 특허를 보유하고 있다. 이러한 과정은 강력한 브랜드 충성도를 창출했다. 반 스톨크는 이렇게 설명했다. "사람들은 자기 것이기 때문에 존스에 대해 흥분합니다. 존스는 나의 소다가 아닙니다. 존스 소다를 사면 거기에 사진을 찍은 사람의 이름이 나와 있어요."
반 스톨크는 마찬가지로 특이한 마케팅을 통해 이 '정신 나간' 유통과 제품 관련 결정에 힘을 부여한다. 가령 만우절에 존스 소다는 트랙터 회사인 존 디어John Deere에 인수된다고 알리는 가짜 보도자료를 냈다. 그들은 보도자료에서 존 디어가 풀 맛 소다를 원한다고 밝혔다. 이 별난 행동은 존스 소다 고객들을 흥분시켰고, 많은 관심을 끌었다. 재미있어하는 사람도 있었고 혼란스러워하는 사람도 있었지만 최소한 대부분은 그 이야기를 들었다.
반 스톨크의 최근 아이디어는 아동만으로 구성된 이사회를 만드는 것이다. 의장은 10대가 될 것이었다. 반 스톨크는 일각에서 이 아이디어를 '정신 나간' 것으로 여긴다는 사실을 인정하면서도, 대부분의 대기업들처럼 70세의 의장이 마케팅 관련 결정을 하게 만드는 것이 훨씬 정신 나간 짓이라고 생각한다.
존스 소다의 비정통적인 전략들은 실제로 소비자들을 끌어들이지만 더 중요한 점은 경쟁을 비껴가게 한다는 것이다. 존스 소다의 특이한 전술을 접한 대부분의 경쟁자들은 대응하기에는 너무 이상하고 간접적인 전술로 치부한다. 그러나 수많은 기업들이 '별나다'는 명성의 보호벽 안에서 강력하게 성장했다. 리처드 브랜슨과 루퍼드 머독이 어떻게 광기의 위장막을 두르고 경쟁력 있는 기업들을 거듭 키워냈는지 생각해 보라.
존스 소다의 이야기는 짧고 지속성은 아직 검증되지 않았지만 그 성장은 인상적이다. 현재 상장된 이 회사는 해마다 30퍼센트씩 성장하고 있으며 주가는 지난 2년 동안 250퍼센트나 올랐다.
존스 소다가 '별나다'는 명성을 활용하여 경쟁자들의 본격적인 대응을 비껴간다면 계속 성장할 수 있을 것이다. 반 스톨크는 이렇게 말했다. "성장의 여지는 대단히 많습니다. 코카콜라와 펩시는 너무나 큽니다. 누가 알아채기 전에 우리가 가야 할 길이 멉니다."
· 버진의 정신 나간 전화 ·
1984년에 버진 그룹이 항공 사업에 진입하기 위한 계획을 발표했을 때 대부분의 사람들은 그 아이디어를 하찮게 여겼다. 많은 항공사들이 브리티시 항공과 경쟁하려고 애썼지만 강력한 국영 항공사에 맞서 버틸 수 있는 자금을 가진 곳은 하나도 없었다.
대부분의 기업들은 합리적 분석과 전략적 논리를 바탕으로 하여 이런 비관론과 싸울 것이다. 그러나 리처드 브랜슨 버진 회장은 정확히 반대로 행동했다. 그는 항공 산업에서 경쟁한다는 아이디어를 떠올린 경위에 대하여 아마추어 같은 이야기를 했다. 발단은 한 지인이 항공사를 만들어보라는 제안을 한 것이었다. 브랜슨은 주말 동안 피플스 익스프레스People's Express(브리티시 항공의 경쟁자)에 전화를 걸었으며, 누구도 전화를 받지 않는다는 사실에 고무되었다. 이 사실은 기회를 가리켰다. 그는 월요일에 무턱대고 보잉에 전화를 걸어서 중고 항공기 대여에 대해 물었다. 그는 그것으로 "필요한 시장조사를 다했다고 생각하고 결정을 내렸다."
버진은 일련의 별난 홍보 이벤트를 통해 튀는 이미지를 강화했다. 가령 브랜슨은 버진 애틀랜틱의 대서양 횡단 처녀비행에서 해적 복장을 하고 샴페인과 유명 가수들로 비행기를 채웠다.
이러한 전술은 여러 가지 측면에서 버진에게 혜택을 안겼다. 우선 항공 여행객들 사이에 인지도와 친근감을 심어주었다. 또한 브리티시 항공이 대응에 나서지 못하도록 막는 데 도움을 주었다. 가령 브리티시 항공은 '버진'을 얼마나 심각하게 받아들여야 할지 정확히 알 수 없었다. 브리티시 항공의 보수적인 명성과 극명하게 대비되는 버진의 '정신 나간' 이미지는 버진을 다른 신생 항공사들보다 더 위협적인 존재로 만들까 아니면 그렇지 않을까? 브리티시 항공은 궁극적으로 버진의 위협을 심각하게 받아들이고 모든 역량을 동원하여 반격했다. 확실하게 알기는 어렵지만 많은 사람들은 버진의 비전통적인 접근법이 브리티시 항공의 대응에 간극 내지 여지를 만들었고, 그 안에서 버진이 성장의 계기를 마련했다고 생각한다. <이코노미스트>는 어리석게 보이는 버진의 철도 사업 진입을 다룬 한 기사에서 이렇게 지적했다. "사실 1984년에 있었던 브랜슨의 항공 사업 진입도 정신 나간 도박이자 브랜드에 대한 위협으로 보였다."
· 이 책을 읽는 CEO에게
반발을 방지하려면 위협적으로 보이는 것을 피하라. 용의주도하게 보이는 것이 아니라 정신 나간 것처럼 보이면 상대는 당신의 노력을 간과하고 성공할 여지를 줄 것이다.
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