오늘 소개하는 책은 『미라이 공업 이야기』다. 「인간은 말이 아니다. 당근만 있으면 된다!」라는 부제를 달고 있다. 출판사는 GRIJOA이다.
야마다 아키오 창업주가 세운 '미라이 공업'의 독특한 경영 방식과 에피소드들은 우리에게 여러 책과 TV 프로그램을 통해서도 많이 알려졌다.
그중에서도 이 책은 야마다 아키오 창업주의 육성 그대로 그의 경영철학과 미라이 공업의 실제 경영 현장을 들여다볼 수 있도록 꾸며졌다는 점에서 특별하다.
책도 두껍지 않고, 책 속 편집도 상당히 가볍게 돼 있어 언제든지 짧은 시간에 가볍게 읽을 수 있는 책이다. 특히, 4명으로 시작해서 대기업을 이긴 야마다 아키오의 상식 파괴 경영을 짧은 시간에 훑어볼 수 있다는 점이 매력이다.
"쉬는 날이 많아서 망한 회사는 없다. 생각하지 않고 남들과 같은 것만 하다 망한 회사만 있을 뿐"
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'미라이 공업'은 연간 휴가 140일, 전 직원 정규직, 명령 금지, 정년 70세, 4시 45분 퇴근, 전 직원 해외여행 등 파격적인 직원 복지를 하고도 업계 1위를 기록해서 한일 양국에 충격을 주었던 일본의 전기 설비 회사다.
미라이 공업의 창업주 야마다 아키오는 요미우리 신문이 조사한 ‘한국기업이 주목하는 일본인 경영자’라는 제목의 설문에서 중소기업 경영자로는 유일하게 이름을 올리기도 했다.
1965년 창업 이래 적자 제로, 동종업계 시장 점유율 1위, 연매출 3,000억 원, 연평균 경상이익률 15%라는 놀라운 결과를 거둬왔다.
얼핏 야마다 아키오 창업주는 현장 일을 직원 자율에 맡기고 속내의 차림으로 사장실에 앉아 선풍기나 쏘이고 있는 게으른 구두쇠 영감처럼 보인다. 그런데 이러한 사람이 경영하는 회사가 어떻게 이처럼 대단한 성장을 거둬왔을까.
미라이 공업의 성공 뒤에는 회사가 버는 몫을 직원들에게 돌리고, 어떤 아이디어든 무시하지 않는 환경을 만들어 직원도 사장도 만족하는 회사를 실제로 만들어 낸 야마다 아키오 회장의 경영철학이 있다.
야마다 아키오 회장은 이렇게 말한다.
"스스로 생각하고 행동해서 매출을 올리거나 비용 절감한 결과로 회사가 이익을 내면, 그만큼 자신들에게 '몫'이 많이 돌아가기 때문에 직원들은 기뻐하고 보람을 느낄 것이다. 당근을 주면 의욕도 오르는 법이다."
■ 저자
-야마다 아키오
1931년 중국 상하이에서 태어난 야마다 아키오(山田昭男)는 일본 기후 현의 오가키 중학교를 졸업한 것이 학력의 전부다. 부친이 운영하는 ‘야마다 전선 제조소’에 전무이사로 들어가 일하지만, 일보다 연극에 미쳐 결국 회사에서 쫓겨나게 된다. 먹고살 길이 막막했던 그는 1965년, 극단 ‘미라이자’의 동료 세 명과 극단의 이름을 딴 전기 제조 설비 업체 ‘미라이 공업(未來工業)’을 설립한다. 대기업과 싸워야 하는 악조건 속에서 그가 가진 것이라고는 자본금 50만 엔과 아버지 회사의 거래처뿐이었다. 살아남기 위해 그가 선택한 길은 제품과 경영의 ‘차별화’와 직원의 의욕을 불러일으키는 인간 중심 경영이었다. 상식을 뒤엎는 ‘전략’을 펼친 결과, 미라이 공업은 창업 이래 48년간 적자 없이 연매출 약 3,000억 원(2012년), 연평균 경상이익률 15%(동종업계 3%), 전기 스위치 박스 시장 점유율 80%라는 놀라운 성장을 기록한다. 일본에서는 그의 경영 비법을 듣고자 기업 강연과 취재 요청이 쇄도했으며, 우리나라에서는 2007년 7월 MBC스페셜에서 그의 경영 방식을 방영한 이후, 큰 화제를 모았다. 현재 경영 일선에서 물러나 미라이 공업의 대주주로서 이사상담역으로 일하고 있는 그는 1989년 오주호쇼 훈장, 1999년 오가키 시 공로상, 2001년 소코쿄쿠지츠쇼 훈장을 받았다. 2014년 7월 30일, 다발성장기부전으로 인해 83세의 나이로 사망했다. 그의 장례식은 평소 그의 검소한 성품처럼 화환을 받지 않았고 친척과 가까운 지인들만 모여 조촐하게 치렀다고 한다
■ 역자
-김연한
김연한은 ‘다이스키 일본어’ 사이트를 운영하며 일본어 강좌와 번역 일을 하다가 어학 출판사에서 10년간 편집자로 재직하며 일본어 교재와 단행본을 다수 기획, 편집했다. 2013년 출판사 GRIJOA를 설립해서 리더와 축구에 관련된 책을 기획하고 있다.
■ 목차
머리말-미라이 공업이 ‘일본에서 제일 직원이 행복한 회사’가 된 까닭
제1장 항상 생각한다! 반드시 차별화한다!
‘돈 못 버는 회사’와 똑같이 해봤자 돈 벌 리가 없다
직원들의 아이디어를 끌어내는 제도
미라이 공업 직원의 목소리 1
차별화하는 데 기술의 유무는 상관없다
고객에게 환영받는 제품의 포인트
어떤 상황이든 차별화할 틈은 있다 [아이보리색 비닐 파이프]
고객의 불편에서 아이디어를 얻다 [텔레튜브]
남들과 똑같은 제품은 만들지 않는다 [슬라이드 박스]
항상 생각하는 습관으로 매년 의장 등록 건수 상위권
돈 안 되는 제품을 잔뜩 만들었더니 돈을 벌었다
경쟁사들의 반값 공세에도 끄떡없던 까닭
미라이 공업 직원의 목소리 2
제2장 직원에게 맡겨라! 사장은 바보라고 자각해라!
돈을 못 버는 까닭은 사장이 자기 자신을 모르기 때문이다
상사에게 ‘보고·연락·상담’을 금지하는 회사
경영의 신 마쓰시타 고노스케가 한 말을 해석하면……
전국의 지점은 직원이 멋대로 만들었다
신입직원 채용면접을 보지 않는 사장
작업복 착용은 금지가 아닌 자율에 맡긴다
사내 커뮤니케이션을 굳이 할 필요가 있을까?
사장이 현장에서 솔선수범해서 뭐하나?
실패는 100번 해도 상관없다
미라이 공업 직원의 목소리 3
제3장 ‘당근’을 나눠주면 의욕이 올라간다
직원이 행복해질 수 있는 중소기업의 급여 수준
정년은 70세. 60세를 넘기면 급여를 한 푼도 깎지 않는다
휴일은 연 140일, 연말연시는 20일 연휴. 고객이 화를 내도 쉰다
근무시간 8시 30분~4시 45분. 일본에서 가장 근무시간이 짧은 회사
시간외근무가 필요하면 차라리 정직원을 한 명 더 쓴다
어떤 직원이든 한 사람 몫을 하려면 시간이 걸린다
다섯 명만 모이면 동호회 활동비 한 달 1만 엔 지원. 심사 없음
전원 정직원으로 고...(하략)
■ 책 속으로
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머리말
미라이 공업이 일본에서 제일 직원이 행복한 회사가 된 까닭
직원을 행복하게 만들면 직원은 열심히 일한다
3월 11일, 동일본 대재해로 인한 후쿠시마 제1 원자력 발전소 사고가 일어나, 수도권을 중심으로 절전과 에너지 절약을 해야 한다는 목소리가 높아졌다. 특히, 2011년 5월에 간 나오토 전 총리가 하마오카 원전의 가동을 중단한 뒤로 절전에 관한 일본 언론의 취재 요청이 우 리 회사에도 쇄도했다. 미라이 공업은 절전의 원조'라는 이유에서다.
그래서 찾아온 기자나 리포터에게 절전의 이념을 몇 번이나 질문받았지만 미라이 공업의 경우는 절전의 목적이 조금 다르다.
복도의 전등을 늘 끄는 것도, 자리를 떴을 때 자기 책상 위의 형광등을 끄는 것도, 넓은 공간에 커피 자동판매기가 한 대밖에 없는 것도, 내 사무실에서 손님이 올 때 말고는 에어컨을 켜지 않는 것도 우리 회사가 옛날부터 실천해온 일이지만, 그것은 전기를 소중히 여겨서가 아니라 비용을 줄이기 위해서 하고 있는 일이다. 그리고 미라이 공업에서는 그렇게 절약해서 나온 이익을 직원에게 주는 '당근'으로 쓰고 있다.
당근이란 같은 지역의 타사와 견줘도 동급 이상의 급여, 일본 제일의 휴일 수, 짧은 근무시간, 70세 정년 제도, '개선 제안 제도'의 장려금, 동호회의 활동비, 5년마다 전 직원이 가는 해외여행 등을 말한다.
스스로 생각하고 행동해서 매출을 올리거나 비용 절감한 결과로 회사가 이익을 내면, 그만큼 자신들에게 '몫'이 많이 돌아가기 때문에 직원들은 기뻐하고 보람을 느낄 것이다. 당근을 주면 의욕도 오르는 법이다.
사장의 일이라는 것은 직원을 행복하게 해서 '이 회사를 위해 열심히 하자!'고 마음먹게 하는 '당근'을 계속 고안하는 일이라고 본다.
직원 모두가 그렇게 생각해주지 않으면 회사는 발전을 못 하고 돈도 못 번다. 사장 혼자 아무리 열심히 해도 몇 명분의 일밖에 되지 않는다. 따라서 돈을 벌려면 직원들이 열심히 해야 한다.
살아남으려면 철저하게 차별화할 수밖에 없다
또 하나, 이 책에서 하고 싶은 말은 앞으로 중소기업이 살아가려면 '차별화'하는 수밖에 없다는 것이다. 즉, 돈을 벌려면 돈 못 버는 회사와 다르게 하라는 것이다. 내가 연간 120회의 강연회에 불려 나가거나 연간 5,000명이 우리 회사에 견학(유료 2,000엔)하러 오는 것도 미라이 공업이 다른 회사에서 하지 않는 '별난 일'을 많이 벌였기 때문일 것이다. '도대체 어떤 놈이야?' 하고 동물원에 판다를 보러 오는 것 같은 마음인지도 모르겠다.
나는 경영학 수업에서 가르치는 것이나 경영 컨설턴트가 가장 먼저 제안하는 것과는 정반대로 해왔다. 컨설턴트들 앞에서 내 논리를 펼쳤더니 야유를 받은 적도 있다.
그러나 감히 얘기하자면, 경영 교과서대로 하는 중소기업 중 실제로 돈을 벌고 있는 곳이 몇이나 될까?
돈 못 버는 회사의 흉내를 내봤자 소용없기에 미라이 공업은 다르게 간 것이다. 참고로 일본에서는 97%의 기업이 경상이익 4,000만 엔도 안 된다. 즉, 일본 회사 대부분은 돈을 잘 못 벌고 있다는 것이다.
그래서 미라이 공업은 창업 이래 국내 최초'를 고집해왔다. 제품 개발이든 취업규칙이든 복리후생이든 전부다. 미라이 공업이 1965년 창업 이래 적자가 없고 높은 경상이익률(평균 15% 이상)로 성장해온 까닭은 철저한 차별화와 직원을 행복하게 만드는 구조에 있다.
그래서 이 책에서는 창업 이래, 미라이 공업이 얼마나 다른 회사와 차별화에 힘써왔는지, 직원들을 열심히 일하게 하도록 어떤 당근을 주었는지(행복하게 만들었는지)를 이야기하고 싶다.
2011년 10월
미라이 공업 주식회사 창업자(이사상담역)
야마다 아키오
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미라이 공업
• 직원 수 약 700명
• 매출액 228억 엔, 평균 경상이익을 13.3%(2012년 기준)
• 1965년 창사 이래 적자 없음
• 스위치 박스 일본 점유율 80%
업종
• 전기 실비 자재, 급배수 설비, 가스 설비 자재의 제조 판매
회사 표어
• 항상 생각한다!
회사 규칙
• 무조건 정직원으로만 고용
• 영업 할당량 금지
• 시간외근무 원칙적 금지
• 상사가 부하 직원에게 업무 방식을 강요하는 것 금지
• 상사에게 보고 연락 상담 금지
• 개선 제안서를 내면 묻지도 따지지도 않고 500엔, 좋은 제안이면 최고 3만 엔
• 5년에 한 번 회사 부담으로 전 직원 해외여행
• 연간 휴가 140일(유급 휴가 제외)
• 육아휴직 3년(무급, 몇 번이든 신청 가능)
• 직원 평균 연봉 600만 엔
• 정년 70세 (60세 이후 월급 깎는 일 없음)
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1965년 회사를 창업할 당시
우리 경쟁사는 마쓰시타, 도시바 등 쟁쟁한 대기업들이었어.
처음부터 이들과 똑같이 해선 절대 이길 수 없다고 생각했지.
그래서 '무조건 다르게 하자.
차별화로 싸우자'고 결심했어.
주먹만 한 회사가 직원이 수만 명인 대기업과 싸워 이기는 방법은 그것밖에 없었지.
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미라이 공업 창업자
야마다 아키오에게 물었다
그가 각종 언론 매체에서 한 이야기들
직원이 긴 휴일 동안 아르바이트를 한다면?
"난 직원의 아르바이트를 금지하는 이유를 전혀 모르겠어. 아마 많은 중소기업이 대기업의 취업규칙을 따라 할 거야. 그러나 우리 같은 규모의 중소기업이 직원의 아르바이트를 금지하는 것은 틀렸다고 봐. 예전에 우리 직원이 자주 아르바이트하고 있는 온천의 주인이 와서 '사장님네 회사 직원이 아주 열심히 일해줘서 연말연시에 큰 도움을 받고 있어요. 휴가를 더 주면 어때요?(웃음)' 하고 농담했지만, 휴일이 길어서 아르바이트를 자유롭게 할 수 있으면 직원들이 좋아할 거야."
회사가 직원 여행으로 쉬는 동안, 알아서 물건 가지고 가라며 거래 업자들에게 창고 열쇠를 주고 간 적이 있다는데?
"재미있는 건 거래처 3,000곳 중 열쇠를 쓴 건 세 곳뿐이었다는 거야 왜 와서 안 가져갔느냐고 물었더니 '물건 가져갈 때 전표에 수량을 쓰거나 안 쓰고 가는 사람이 나오면 의심받을 텐데 그게 싫어서요'라고 하더군. 그랬더니 우리 영업자들이 '고객이 난처하니 우린 여행 안 갈게요' 하는 거야. 회사를 생각하는 마음이 참 갸륵하지? 하지만 우리는 항상 생각하는 회사야. 고객이 난처하다고 여행을 안 가면, 타사와 다를 게 없어. 여행 가도 아무도 난처해지지 않을 방법을 생각하라고 했어. 미라이 공업이 휴일인 걸 알면 모두 미리 주문해. 우리 제품은 비싸지만 안 쓸 수 없다고 하더군."
중소기업 경영자들에게 하고 싶은 말
"보통, 회사에서 가장 급여가 적은 사람은 신입 여직원이야. 그 여직원도 자동차는 자기 돈으로 사, 그게 당연하지. '우리 회사는 급여가 적으니까 직원에게 차 한 대씩 사주자'고 생각하는 사장은 없어. 한데, 회사에서 가장 많은 돈을 받는 사장은 자기 돈으로 차를 안 사. 꼭 회삿돈을 써서 여직원보다 훨씬 비싼 고급 차를 사. 그리고 회삿돈으로 기름을 넣고 회삿돈으로 자동차 보험을 들고 그 차를 사적인 곳에도 써. 그런 사장의 모습을 본 직원이 과연 회사를 위해 열심히 일할까? 돈을 많이 못 버는 중소기업 사장이 회삿돈으로 고급차를 사는 건 안 된다고 생각해. 그러지 말고 사장도 자기 돈으로 형편에 맞는 차를 사면 그것만으로도 직원은 감동해."
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다른 회사가 미라이 공업을 흉내 낼 수 있을까?
"못 해. 일본 기업들은 엄청 겁내거든. 고객은 일하는데 회사는 놀고 있다며 고객이 화내서 떠나버릴까 무서워하기 때문이야. 고객을 놓친다는 것은 마이너스 사고야, 안 놓친다는 게 플러스 사고. 일본 회사의 경영자는 모두 마이너스 사고를 좋아해. 될지 안 될지 우선 해보고 말했으면 해."
미라이 공업 공장 견학에는 한국 기업의 직원들도 많이 온다.
삼성의 한 직원은 "미라이 공업은 공산주의 경영이냐"고 물었고,
자동차용 배터리 회사 직원은 "실적이 오르건 안 오르건 급여가
똑같으면 불만을 가진 직원이 나오지 않느냐"고 물었다고 하던데?
우리 총무부원이 "급여가 같다고 불만이 있는 사람은 우리 회사를 그만둘지도 모르지만, 우리 회사 직원들은 급여가 같은 편이 행복하다고 생각한다"고 하니 한국 직원들이 복잡한 표정을 지었다고 하더군.
우리 같은 중소기업에서 일하는 사람들은 의욕이 없는 사람들이 야(웃음). 열심히 하면 많이 받고, 안 하면 적게 받는다면, '그래, 난 됐어요. 적게 받아도 돼요' 하면 그만이지. 그중에서도 급여가 오르는 것도 아닌데 뭘 해도 잘하는 걸 기뻐하면서 '열심히 해야지' 하고 생각하는 사람들은 있어. 그게 공자(孔子)의 가르침이야. 한국, 일본 사람 모두 그런 마음이 있어.
일본인 견학자 수가 한국인 견학자 수보다 배는 많지만, 태반이 '이런 경영은 우리 회사에선 힘들다'며 돌아가. 게다가 일본의 대기업은 거의 안 오지. 그에 견주면 한국 기업은 열심히 배우려고 하고 의욕이 있어."
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후기
전쟁 후, 일본의 인구가 점점 늘어나서 경제가 상승곡선을 그리며 성장하던 시절에는 기업이 과당경쟁을 해도 어떻게든 살았다. 그러나 오늘날 일본은 소비인구가 줄어들면서 경제도 추락하고 있다. 의식주를 부담하는 사람, 돈을 쓰는 사람이 줄어드니 경제가 추락하는 게 당 연하다.
이런 상황에 기업이 지금까지 한 것처럼 과당경쟁을 해서 잘 될 리가 없다. 이 책에서 소개한 이야기를 읽으면 알 수 있듯이 다가오는 시대에 살아남으려면 차별화밖에 없다. 남과 똑같이 하는 것을 좋아하는 일본인들 속에서 어떻게 타사와 다르게 할지를 생각해야 한다.
이 책의 원제는 『일본에서 가장 직원이 행복한 회사의 이상한 규칙』이었는데, 미라이 공업의 규칙이 이상하게 보이는 것은 다른 97%의 돈 못 버는 회사와 철저하게 차별화했기 때문이다.
그리고 이 차별화는 가장 중요한 제품 개발뿐 아니라, 직원이 보람을 느끼고 행복하게 일할 수 있는 환경을 만드는 데 집중해왔다. 왜냐하면, 직원들이 "이 회사를 위해 열심히 하자!"고 마음먹지 않으면 회사가 발전할 리 만무하기 때문이다.
본문 안에서도 언급했지만, 미라이 공업의 대처 중에서 따라 할 수 있는 부분이 있다면, 두려워하지 말고 실행했으면 한다. 해봐서 안 되면 바로 원래로 돌아오면 된다. 그만둘 때도 결단이 늦으면 안 된다. 바로 그만둘 수 있으면 바로 시작할 수도 있다.
항상 생각한다.
남들과 차별화한다.
좋은 점은 두려워하지 말고 행동에 옮긴다.
안 되면 바로 돌아온다.
이 책 안에서 가장 잊지 말았으면 하는 말들이다.
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■직원들의 아이디어를 끌어내는 근무 환경
• 자유로운 사풍. 사소한 것으로 직원들을 속박하지 않는다. 작업복 입고 말고는 직원 자율.
• 할당량 없이 업무 대부분을 현장 담당자의 재량에 맡긴다. 회의도 없고 상사에게 보고도 필요 없다.
• 연간 1,600 시간의 짧은 노동시간, 연말부터 설 연휴는 17일. "직원에게 잘해주고 싶어서가 아니라 의욕을 끌어내기 위함이다" (야마다 아키오 창업주)
• 아이디어당 채택 여부와 상관없이 무조건 500엔의 장려금을 주는 제안 제도.
• 영업 사원은 현장에서 얻은 생생한 정보를 개발부에 전달한다.
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